从战场应用到董事会会议室
2001年1月，时任美国总统的乔治·W．布什任命唐纳德·拉姆斯菲尔德再度担任国防部长。拉姆斯菲尔德是21世纪军队改组的关键人物之一。他知道变革即将来临，他希望军队做好准备。
在策划美国对“9·11”恐怖袭击事件的反击上，拉姆斯菲尔德发挥了至关重要的作用，其中包括两场战争：一场在阿富汗，一场在伊拉克。他采取的重大举措之一就是把海豹突击队的规模扩充了15%。所以我们只需降低训练强度，让更多学员毕业，对吗？
当然不是。
如果你从销售和市场营销的角度来看的话，我们真正需要做的就是招募素质更佳的学员，也就是确保有更多候选人愿意经受严苛训练的考验，且更有可能顺利完成整套训练。为了做到这一点，我们需要让更多的人认识海豹突击队。这意味着要有更多的市场营销，这就需要我们的思维方式急剧转变，不再是“沉默的武士”那种老式想法。
海军特种部队高层有不少人反对这项主张，耗费了不少时间才取得共识。最终，大部分人都发现，这对招募到更好的学员起着根本性的积极作用。影片《勇者行动》在某种意义上来说就是这项战略的具体体现。这部2012年出品，以海豹突击队为主题的影片导演是迈克·麦克罗伊和斯科特·沃夫，编剧是库尔特·约翰斯塔德。影片中的角色全部由现役海豹突击队员和特种作战舟艇载员队队员出演。本片主旨就是要向世人展示海军特种部队的形象。
无须多言，这种做法与我们的部队传统格格不入，但它却是海豹突击队华丽转身，成为现代化的、更大规模的21世纪组织战略的必要举措。我们必须走进候选学员的集中地，为此，我们需要转变思维方式，摒弃固有的做法。这是个大胆的行动，但正因为如此，我们招募学员的能力大幅提高。
但变革并不总是要由难得一遇、具有远见的领导人采取大胆和激烈的行动来实现。这种认识与你平常所读到的有关企业高管、体育教练，甚至军方领导人的“英雄”壮举存在较大出入。被人们神化的这些人似乎都具有异于常人的特征，即他们属于眼光远大、魅力四射、不达目的誓不罢休的特殊综合体。他们的做事能力令“正常”人望尘莫及，而且总是单枪匹马地建功立业。
我无意贬低他们的伟大或者说有胆有识的领导人并不重要。他们的作用当然很大。而当今现实是，有一位远见卓识的首席执行官固然更好，但一个组织能否最终实现既定目标，完全取决于它是否能把领导力、新颖的想法以及独创精神贯穿于组织内的各个层级。这样的组织不能一门心思地钻研怎样高效地管理人和资本，而是需要培养各级领导力，特别是在转型期间，同时那些领导人需要对他们的使命深信不疑。
我曾在一家大型跨国医疗保健公司主持过为期一天的研讨会，主题是领导力开发。研讨期间，我与培训和发展主管有个非常有意思的对话。她跟我谈了她上一家供职的公司在重大转型中发生的一些事，那家公司也是个医疗保健行业的巨头。
表面看来，情况并不很糟糕。收入相对稳定，但公司与用户和医师的关系急剧恶化。不仅如此，公司每天的损失高达100万美元！与通常情况一样，许多公司出现问题的根源都能追溯至它们的文化。
经过150多年的发展，该公司构筑了一种非常保守的文化环境，由此导致其员工故步自封到无以复加的地步，几乎不愿承担任何风险，且不能容忍丝毫改变。
他们基本处于庸碌无为的状态中，且不自知。
在20世纪90年代后期，该公司与另一家同行业的大公司合并，后者的文化特征则是勇于创新、敢于冒险。不幸的是，这反倒强化了该公司现存的僵化文化，而合并后的新公司并没有带来任何创新动力。两种公司文化相碰撞，使得原本应密切合作的众多部门间出现严重的隔阂。
情急之下，该公司引进了一位新人担任首席执行官，这已经是在5年间第4次更换了。那位主管清楚地记得当时员工们的反应：
“又来啦……”
“换汤不换药，照样失败。”
“做好准备吧，手头上要改的都顾不过来了，看来还得加码。”
但事实出乎意料。这位首席执行官要标新立异。他采取的新方法充满了感染力。他的愿景与现实完全合拍。他并没有像前任那样闭门造车，为凭空构思的转变计划推出一套新战略和创立新文化，而是反其道而行之。他深入基层，与员工交谈，听取他们对现状的看法，让他们参与到规划进程之中。他设立了覆盖广泛的团队网络，其中吸纳了组织内部备受尊重并有影响力的员工，协助他领导转型工作。这些员工对公司文化现状也感同身受。