所有这些工作都有哪些成效？
他深入基层广泛搜集信息，以用于制定切实可行的转型方案。汇总上来的信息暴露出公司在战略和文化两个方面都存在不一致的地方。它也使得公司文化的积极因素得以突显出来，这使公司可以充分发扬这些因素的作用，从而助力推动转型进程。最后，也是最重要的，新政让公司全体员工在整个进程中都享有发言权。
他借此获得广泛认同，同时也改变了大家的心态。
假如你是领导者，你该怎样让大家的心态焕然一新呢？你怎么知道该转换成何种心态，如何获得他人认同呢？另外，假如你处在第一线，你如何让自己接受现实并力争成为领导者呢？依照我本人的经验，我总结出6项基本准则，可用来指导表里如一的领导心态的形成。
1．后天养成，而非天生
大量针对儿童的研究显示，那些自认为有天赋的孩子所取得的成就，不如从小被教导要刻苦努力的孩子，为什么？因为当面对一些他们无从下手的事情时，自认为有天赋的孩子往往会感受到威胁和无所适从，与之相反，出身劳工阶层的孩子只是把它视为另一个要解决的问题。
从我的经验来看，领导力同理。世上究竟是否存在天生就有魅力、智力超群、出口成章且气场强大的人呢？当然有。但天生禀赋并不是万能的，且可以肯定它不能保证一个人能毫无准备地上战场或承担压力重重的企业转型工作。
杰出的领导人终其一生都在学习。他们善于倾听，从善如流，乐于获取和收集下属的反馈，认真对待并采取相应行动。
无论你是个初出茅庐的企业家、一个组织中冉冉升起的新星还是你已成功当了30年的组织带头人，你都要在研讨会或主题演讲场合争坐前排，认真记笔记，如饥似渴地为求不断进步而汲取新思路。正如我此前提到的，作为海豹队员，我们坚信我们的训练永无终止之日。倡导变革的领导者持有同样的信念。他们学习、应用、自我修正，然后学到更多有用的东西。
2．以身作则
海豹突击队唯一不缺的就是装备。我们有很多很多的仓库，里面存放着用于执行各种任务的专用装备。但几乎每个海豹队员都因为太在意自己的表现，而不惜自掏腰包购置能更好地帮他完成任务的各种器材。他们会嫌标配的不够好，就自己买个更轻便、袋子更实用的战术背心，或者买个更得心应手的佩枪之类。
在体能训练上也是这个道理。几乎可以确定的是，每个海豹队员的体能都处于巅峰状态。但很多人会自费上柔道训练班，或参加一些令人不可思议的活动，比如超级马拉松，以确保自己成为精英中的精英。比如与我同时完成基本水下爆破/海豹突击队训练并一道加入海豹5队的戴维·戈金斯，他完美体现了精英“以身作则”的精神，是我认识的人里做得最好的。
在我们首次部署结束后，每个人又回归训练模式，他选择了陆军游骑兵学校——另一个以残酷训练闻名，把普通战士打造成特战队员的大熔炉。他不必去，但他自告奋勇。当他成功完成游骑兵学校的训练后，他又开始琢磨怎么再上一个台阶。但是以他已达到的高度，还真不容易找到更艰巨的挑战。戴维开始上网搜索，“世上最难的超级马拉松”引起了他的注意。他找到了一个被称为“恶水”的超级马拉松，这项比赛要求选手们穿越全程135英里的加州死亡谷。由于他跑的里程从未超过20英里，因此没资格参加这个赛事。于是，他报名参加了两天后在圣迭戈举办的24小时耐力跑步赛。他没进行过这种训练，但跑出了18小时56分钟的成绩，这让他有资格参加全程100英里的夏威夷超级马拉松。上述两项赛事为他赢得了参加下一届“恶水”超级马拉松的资格，此时离比赛开始仅剩6个月。
如今，戴维已成为世界闻名的优秀运动员之一。他在美国全国广播公司的《今日秀》直播节目中，打破了吉尼斯引体向上的纪录。他成为在24小时内引体向上次数最多的人。你本来以为引体向上不算什么，对吧？
我们不可能都像戴维·戈金斯那样。毕竟，他是相继完成海豹突击队训练、游骑兵学校和空军战术空中管制员训练的第一人。噢，对了，他还完成了3次基本水下爆破/海豹突击队训练的“地狱周”强化训练！
但在平民世界，我曾见识过许多同样追求卓越的领导人和奋战在一线的人。普通员工利用业余时间主动学习其他技能，使自己一专多能。他们会参加网络研讨会或研读白皮书以拓展自己的知识面。他们会做任何力所能及的事，努力提高自己，给所在组织带来更多价值。这就是“新兴领导人”的定义。
作为首创公司的领导者，我要表现出对创立高效团队的高度热情，于是我不断研究并记述这类实践活动。然后我会把我的文章分享给团队成员。事实上，我每天都在这么做，而不是整天坐在办公室里，然后在每季度举行的团队建设会上用幻灯片花20分钟讲给大家听。以身作则是帮助大家转变心态的最佳方式，因为言行是实实在在的，每个人都能听到和看到。
3．给出“赢”的定义
在2016年里约热内卢奥运会期间，我在电视上看到迈克尔·菲尔普斯获得众多金牌中的又一块之后在泳池边接受采访的直播。那次比赛中途，他的泳镜进水影响了速度，他奋力拼搏，最终以毫秒之差赢得冠军。采访记者气喘吁吁地问他是怎么在那种极端不利的形势下胜出的。他若无其事地答道，当时他脑子里只有一个念头，不停地告诉自己要赢得这次比赛。就这样，他用不用游泳镜已无关紧要，他很清楚自己该怎么做。
真正有远见的领导人不仅自己能做到这一点，还要让整个团队都能做到，提供给他们一幅愿景蓝图，让他们追随你一心求胜。在转型的重重压力和不确定性的境遇中，他们不仅要界定组织的长远愿景，而且还要定义每个行动的意义以及它们发生的原因。
领导者可以带大家做个颇有意义的演练，共同设想一下公司成功转型后的样子。作为一个组织，我们将以何种风貌示人？未来在这里工作会有什么样的感受？我们的文化将如何推动结果？公司所在的社区里的人会怎样评价我们？竞争对手会对我们的哪些优点心服口服？我们将经历怎样的内在和外在变化？试着一股脑地回答所有这些问题会很有趣，能帮助大家认清最终的胜利会是什么样的。这并非是要把众人引入迷幻的世界，但研究表明，当我们想象自己实现一个目标时，我们的头脑就会从头开始，找到一条让我们取得成功的路径。定义制胜目标会改变人的心态，因为人们就此会努力寻找通往成功的道路。
4．扩充工具箱
想想上次你在工作中发现有些状况需要大刀阔斧改革的时候（或许你今天就有这种想法！）。如果你正在筹备转型或正处于转型之中，你会发现这是一种动态的、千变万化的情形。团队成员有进有出，职位换来换去。困惑和压力处处可见。资源和培训至关重要。听上去像是回到了要做“额外”家庭作业的美好时光，对吧？
“让领导力充满整个组织”这种话，说说也没什么不好，但你如果不能在某个人的日常职责中以系统化的方式实施的话，你反而在你要走的路上设置了顽固的障碍。
如果你决心购买并阅读这本书，可见你很认真地要改进自己的表现，并希望在一种求变的文化环境中蒸蒸日上。但如果你除了睡觉，大部分时间都在工作，连和家人在一起的时间都很少，你怎么可能有“余暇”培养自己的领导力，无论你靠自己还是作为导师或学员？
众多组织试图走捷径，选派团队成员不时参加一些研讨会或由我这样的人举办的主题演讲会。我尽力而为，但如果培养领导人的承诺只是体现在每季度花上一两个小时的做法上，结果可想而知。
无论你是团队负责人还是一名成员，只要有兴趣提高自己的能力，你就必须每时每刻致力于扩充你的工具箱。这意味着以赋能授权真正的领导力培养为出发点，搭建实在的组织结构。这种结构旨在为持续进行的员工培训提供相应的资源。
在我的组织经历转型期间，我采取了多种方式落实上述观点。其中最简单和最成功的方式是创建一个读书俱乐部。拥有一个奖励创造力和革新的文化是我们的兴趣所在。因此，我们要求领导团队（董事及以上）每周参加一次非强制的午餐会，阅读涉及领导力、管理和巅峰表现之类的书并加以讨论。公司将提供午餐，人人都可以参加。俱乐部原本面对管理团队，但对组织中所有愿意来学习的人开放。参加俱乐部活动的一线员工可以从书中得到一些宝贵信息，同时也有机会与领导层面对面交流。大家一起读书并交流读后感，让每个人都有所收获。
此外，我们还从科技行业借鉴了另一种流行的、富有成效的做法。我们把一大片工作区指定为“创新实验室”，每个团队成员都可以在工作间隙来这里，想待多久就能待多久。这个实验室有十分清楚的目标，并做了简明扼要的描述。我们想要来自不同部门的员工组成一些团队群策群力，想出标新立异的点子来提高我们的服务质量，创造一种新的服务或产品，或者设计一种改善工作场所体验的新方法。
像读书俱乐部一样，大家来去自由，但高层领导必须参加。这又把我们带回了领导者行为对文化的影响的话题。如果一线员工认为公司高层言不由衷，或并不在意结果如何，他们也不会对公司的所作所为当真。
这类创举需要成为日常经营的一部分，而不是下班后就置之脑后或被视为可有可无的事。它们需要深思熟虑，以及时间和金钱上的适当投入。
为扩充每个人的工具箱而在时间和资源上的投入，会提升工作满意度，保留更多员工。员工的信任度增强了，心态转型进程的东风也就不远了。
5．接纳反馈意见
内心再坚强的人也会害怕尖锐的意见。假设你对自己的表现以及他人对你的表现的看法有准确的认识，那就容易多了。匿名反馈和同侪评估过程会很快厘清这种误解。在此方面，我有切身体会，负面反馈可能动摇你的自信心。但如果你不能把握现实，你就永远无法就未来何去何从，以及如何实现期望的目标做出实质性的决定。当球队开始落后时，优秀的教练不会情急之下做出随意的调整，希望借此能稳住阵脚。他们会倾听相关各方意见，评估当下形势。
在洛杉矶参加一些会议期间，我和我的好友马克·欧文有过一些交流，我们谈到各自作为顾问在商界互动中的一些见闻。我俩聊了很多，并在交流过程中触及我们都有的一种感受，即在大多数情况下，企业界的平民是可怕的沟通者，尤其是涉及接受反馈意见方面。这话听着很刺耳，但大体上属实。我们会在后面的章节中进一步探讨沟通事项。但在此值得简单说几句，因为它与反馈有着极其密切的关联。
在企业界，沟通要么不存在，要么在沟通时掺杂着被动攻击的企图，以避免合理冲突。大变革时代，太多的人不仅不能很好地把握他们该怎么做，而且也得不到公开、诚恳且有建设性的反馈意见，告诉他们到底做得如何。即使他们真这么做，也做得远远不够。
你从参加基本水下爆破/海豹突击队训练的第一天起，就开始接受如何成为有效沟通者的培训，因为在城市巷战这种混乱和危险的环境中，有效沟通的能力是十分必要的。如果你的团队不交流，有人就会丧命。我们之所以能战无不胜，就是因为我们能够移动、射击、无缝沟通。
很显然，在公司环境中，后果不见得那么严重，但如果反馈渠道不畅通并得不到应有的重视，一个组织也会走向象征意义上的死亡。在这方面正确的做法是接受并落实尽可能多的反馈意见，而且不能敷衍了事，在会上说句“大家干得不错”就完事大吉了。公司应创造一种宽松的环境，让大家鼓起勇气敞开心扉，抛开公司政治和级别的束缚，畅所欲言。如能做到这一点，你可以学到涉及你的组织和员工的许多重要且富有成效的事情。
我能想到的一种极具感染力的场面就是，公司高管团队把大家召集到一起，态度诚恳地对他们说：“我们哪里做错了？我们该怎样改进？我怎么做才能让你们生活得更好？你们需要什么资源？”那些吸纳这种反馈的领导人能够给他们自己以及团队带来全新的思维。
业绩出色的组织诚心接纳这种反馈，它们不会因此感受到威胁，而会针对人们反映的问题采取相应行动。这并不意味着你只是盲从所有的新鲜见解，认为它们都是最佳做法。但当领导团队虚心求教并把他们听到的最具建设性的建议，融入他们的新举措之中，他们便建立了信任并必将获得团队的拥戴。这意味着他们真的在倾听。
6．庆祝得胜
没有任何组织，哪怕是海军特种部队，能够在所有的时间获得百分之百的拥护。唱反调的人无所不在。他们可能是老员工，抗拒改革；也可能是公司合作伙伴或董事会成员；或者可能是一名中层管理人员，在新计划下工作量大幅增加，于是他要么袖手旁观，满腹牢骚，要么积极反对新举措。
当事务发生变化时，你总能听到人们窃窃私语。我们以前就这么做过，根本行不通。那种想法毫无意义。我们为什么要在这上面浪费时间？如果你想要所有的人一致拥护，你就得永远等下去。
如果你仅凭反对者的呼声高低来判断转型成功与否，你很快就会失望至极。
与其关注那些反对声，或试图迫使他们屈服，你不如专心做一件事：向全体员工展示已有的成就，继续推广愿景，宣扬新思维。
这意味着不只是简单重述上个季度的统计数字，或者说句“这个月我们做得更好”之类的空话。如果你能跟大家说清楚新心态和新方法是怎样一步一个脚印地带来了成效，你就在削弱来自反对者的阻力。
我们在谈论如何保持专注，以及应对因不断变化而产生的战斗疲劳时，会就此做进一步讨论，但在此需要强调一点，平息反对者的最佳方式是展示并庆祝已取得的成绩。
通过提供真实的信息以及展现变革进程带来的真实“风貌”，你就会解除反对者的武装，从而降低负面因素带来的不确定性。心态转变的实现离不开领导层和个体的积极努力。不幸的是，它并不总是能够成功，但它更可能发挥潜移默化的作用，使组织内的大部分人接受领导率先垂范的行为模式。