来自前线的故事
我最喜欢的名言之一，是“一战”期间的德军陆军元帅说的：“与敌一交火，所有的计划就全作废了。”正因为如此，海豹突击队必须被打造为适应能力极强的组织。
海豹突击队的任何分队都能获得美国军情机构的全力协助，即便如此，我们仍然需要应付“灰色”情报。
目标处有多少敌人？不确定。
我们有多大把握我们要抓的人就在那里？相当肯定，但无十足把握。我们如何确定这个信息源值得信赖？我们认为很可靠，但不能百分之百确定。
达娜·普里斯特和威廉·阿金合著的《绝密美国》一书很值得一读，作者详述了“9·11”恐怖袭击后各情报部门职能交叉，机构重叠的状况。该书勾画出的组织机构图密如蛛网，令人叹为观止，其中包括超过1300个政府机构，2000个政府合同公司，以及超过85万拥有“绝密”安全级别的人员。该书揭示的事实是，我们在应对“9·11”事件时，情报部门的转型可能造成了前所未有的冗赘、浪费和混乱。
在这场冲突的最初几年，我们与上述许多机构密切合作，以获取我们需要的情报，但随着时间的推移，一些问题和不确定性接踵而来。自“9·11”事件以来，我们的许多转变之一是使我们自己具备搜集情报的能力，这样我们不仅能审核情报线索，也承担起获得尽可能准确的信息的责任。如果你自己的人要基于这些信息行事，你将会确信这些信息得到了全面到位的分析，并从中得出切实可行的见解。经事实验证后，它还让我们有机会回溯既往，判断我们所获的情报的质量——这有效改进了我们的信息搜集流程，并帮助我们修改任务战术。我们能够依照我们对情报的信任程度而采取相应的行动战术。
一旦有情报到手，高层领导人会调入其他团队成员予以分析，并由此制定任务计划。
你认为渗透目标的最佳方式是什么？
我们该直接突入并降落在屋顶上，还是在数英里以外落地，然后潜入？
一旦你制定好了任务计划，就把它一级级上报以获得最终批准。当然，在审批过程中，各级领导人也会提出补充意见。经批准后，任务书下达并做最后的任务简报，然后你就开始联系执行任务所需的后勤和各方支援，比如你需要常规部队封锁行动区域，空中支援，以及你可能需要的任何东西。
人人都赞同每个任务计划吗？开玩笑，当然不是。一项任务中包含的无数细节，计划过程中要做的许多决定，都不可能让每个人满意。但是团队中的每个成员都是这个过程的一部分，即使我们确信无论计划多么周全，临场发挥时形势总有可能出现一些混乱，我们也要同甘共苦。
在完成任务后，正如你此前所读到的，我们会以公开透明的方式，毫不留情地予以评估。如果有些地方做错了，我们就加以检讨，并汲取教训。我们精益求精，不断进步。
这里是一个临界点，众多平民组织及其领导人从此失去了支持，也没能改变心态。高层指示逐级下达之前，没有从组织的重要成员那里搜集信息。他们缺乏共同创造转型的领导风格。
这导致组织罹患两种非常严重的病症。其一，它传递的信息是赞同和推进之间不存在任何价值或联系。如果我把时间和精力投入任务中去，但我的经理根本不在意得到我对这个计划的看法，我为什么还要主动承担风险？我还不如干脆什么都不说，得过且过，或者，我实在是不甘平庸，另谋高就。其二，它会导致组织行为进一步僵化，即使路径出错也得不到丝毫修正，而这原本要在整个变化过程中多次进行。
这不是抽象的理论，而是我相信并付诸实践的东西。在我经营的一家公司，我们曾推行过一项重大举措，把5个软件程序合而为一。我们选择了一个新程序，结果比我们所需要的复杂得多。我还错上加错，指定了一个不合格的人负责运行这套新软件。我们给了他办公室和预算，简单地告诉他：“去为我们创造这个新系统吧。”
在整个过程中，领导团队既没有发挥领导作用，也没有花时间评估“现实”以及我们在变革之战中可能面临的挑战。我们表现出不闻不问的态度，也很少检查工作进度。我们做了决策，把它交给某个人去“执行”，结果却是置我们自己于死地。
这不是真正的赋能授权，它是误导和拙劣的构想。
而且是我的错。
我们指定的项目负责人发现了问题，并决定再次更换软件。新选的软件更复杂、更难懂。本来普通的旧丰田车开着还行，我们偏要买辆法拉利停在车道上。
这个项目的主管又推出了另一项培训计划，并雇用了10名新员工来运行新系统。我们一一都批准了，但随后我们大幅削减了相关投入，因为我们正处于转型中途，并感受到它所造成的财务压力。投入不足导致只能提供最低限度的培训，效果大打折扣。这正是我之前提到的错误做法。
当我们的一线队伍得不到应有的训练，并在运行软件过程中困难重重时，他们没有得到急需的支持。他们最终做了任何理性的人在这种情况下都会做的事。他们基本上放弃了新软件，恢复到他们熟悉的旧系统。因此我们耗时耗资引进的新软件沦为废弃工程，人见人烦。没人想要运行它，任凭它自生自灭。
相反的做法如何呢？
如果领导者能够表达清楚需要大家做哪些事，并向一线员工表明他们获胜所需的资源一应俱全，大家就会保持冷静和专注，因为他们知道自己注定会取得成功。他们会对这个任务充满信心。他们会朝着领导人指明的方向前进。他们心悦诚服。
还是以我此前提到的那家医疗保健公司为例，当首席执行官以全新的心态展开转型工作时，每个人都追随着他投入转型之战。为什么？因为他们知道他本人对此信心十足，而且全力以赴，这带动着众人以同样的激情投入到这项事业当中。
在新首席执行官开始工作后的几年里，通过调查、谈话和观察，大多数员工都感觉自己干劲十足，并为成为这个“新”组织的一员而感到自豪。更重要的是，该公司的经营业绩直观而清晰地反映了这些变化。仅用了几年时间，公司便华丽转身，从每天亏损100万美元到每天收入500万美元。公司的营业收入从亏损3亿美元变成赢利17亿美元，股票价格也从每股5.84美元跃升至48.40美元。
这种骄人成绩并非来自某种奇迹般的精心的重建。它来自公司营造的集思广益、群策群力的氛围。而这，其实任何组织都可以做到。