情景规划的实践
几年前，我为一家名叫“课外全明星”的全国性非营利组织提供咨询服务，与他们进行协作，将情景规划纳入组织预算。[7]由阿诺德·施瓦辛格（Arnold Schwarzenegger）于1992年创立的“课外全明星”在美国的18个城市为70 000多名低收入家庭的学生提供日均3小时的课外全面教育计划。该机构在很大程度上依赖于政府拨款以维持运营，而且鉴于拨款审批过程中的不确定性，他们当时正在艰难地进行预算规划。为了帮助他们进行规划，我要求他们列出所有的拨款申请以及每笔拨款的价值。他们向我提供了所有未付拨款的申请表以及申请资金数额。我告诉他们，在他们提供的信息中我没有看到每笔拨款的价值，他们却让我看申请数额那一栏的内容。那时我才意识到，我们对于如何判定价值有着不同的理解。误解来自每笔拨款的预期价值与他们实际可能获得的拨款数额之间的认知脱节。[8]
确定每一项拨款的预期价值涉及一种简单形式的情景规划：想象一下申请拨款可能会出现的两种结果（批准或拒绝），以及每一种结果的可能性。例如，如果他们申请一笔100 000美元经费的成功概率是25%，那么该项拨款的预期价值应为25 000美元（100 000美元×0.25）。如果他们只有四分之一的概率可以获得该数额，那么它的价值就不是100 000美元，而是100 000美元的四分之一。如果申请200 000美元的成功概率为10%，那么预期价值就是20 000美元；如果申请50 000美元的成功概率为70%，则预期价值为35 000美元。如果没有经过这种概率性的思考，就无法确定一笔拨款的价值——这将导致人们错误地认为（以上述内容为例）200 000美元的数额最大，而实际上最有价值的却是50 000美元的拨款。“课外全明星”组织意识到不确定性造成了麻烦（以至于他们在做预算时有被奴役的感觉），但他们没有将不确定性纳入规划或资源分配的过程中。他们完全是在依靠直觉盲目行事。
在我与他们的全国办事处合作之后，“课外全明星”将预估获得每一项拨款的概率纳入了预算规划。他们从情景规划中获得了立竿见影的好处。
他们创建了一个更高效，更多产的工作栈。在进行这项实践之前，他们自然会优先考虑寻求更高金额的申请并首先执行这些操作。他们将更多高级职员投入其中，并且很有可能会聘请外部人员来进行拨款申请文书的编撰。通过考虑获得每一笔拨款的成功概率，他们现在能够根据拨款对于组织的实际价值，在决策制定过程中更加合理地对其进行安排。此后，不再仅仅是一些预期数额较大的申请，那些具有较高价值的经费也得到了很高的重视。
他们可以更好地结合实际情况进行预算。他们在预估可以获得的资金数额方面更有信心。
由于确定预期价值需要对获得拨款的概率进行估算，他们越来越注重提高估算的准确性。这促使他们与审批机构接触以确认申请结果。之前在审批未能通过后他们也曾与审批机构联系跟进。因为专注于概率的核验和校准，他们将这种做法扩展到了已经获批的拨款上。总体而言，他们在结果后期评估中侧重于了解哪些做法有效，哪些无效，哪些结果是因为运气以及如何才能做得更好，同时也侧重于提高他们的概率估计和拨款申请质量。
他们可以设法提升获得拨款的概率以及致力于相关实践。由于事先对能否成功获得拨款进行了分析和考虑，他们不太可能成为事后偏见的牺牲品。
由于事先对能否成功获得拨款的决策过程进行了评估，他们不太可能成为以结果为导向的牺牲品。
最后，由于“课外全明星”通过将场景规划纳入预算和拨款申请而获得了好处，他们将此类场景规划的实施扩展至其他部门，使之成为其决策文化的组成部分。
拨款预期与销售预期类似，这种流程可以在任何销售团队中实施。分配成交或不成交的概率可以使公司更好地确定销售优先级、规划预算和分配资源、对预测的准确性进行评估和调整，并保护自己免受以结果为导向和事后偏见的危害。
当可能的未来数量增加并且/或者当我们进一步深入决策树时，会出现一个版本更加复杂的情景规划，来应对我们下一步如何对事情的结果做出回应以及该决策将会产生哪些结果等问题。
回顾一下海鹰队主教练皮特·卡罗尔的那次饱受指责的战术决定所涉及的情景规划：在比赛最后20秒，海鹰队落后4分的情况下，二次10码进攻正要冲过新英格兰爱国者队的1码线上的一次暂停中。当时卡罗尔有两个常规选择，冲锋或抛传，任一选择都会导致多种场景。
如果卡罗尔下令冲锋，会导致以下可能的结果：（1）触地得分（立即获胜）；（2）丢球-漏接（立即失败）；（3）未达到球门线；（4）进攻犯规；（5）防守犯规。结果（3）~（5）又可细分为其他情况。显然，最可能的失败情况是跑垒员在到达终点区域之前被拦截。海鹰队可以在最后时刻要求一次暂停，但如果他们再次控球冲锋未能得分，比赛就会以他们的失败告终。
如果卡罗尔示意抛传，可能会出现的结果有：（1）触地得分（立即获胜）；（2）丢球-截获（立即失败）；（3）抛传不完整；（4）遭遇抱摔；（5）进攻犯规；（6）防守犯规。同样，前两种结果基本上结束了游戏，而其他结果又将引起进一步的战术口令并导致其他结果。
抛传和冲锋之间的主要区别在于，卡罗尔的抛传决策可以给海鹰队制造三次战术机会，而如果下令冲锋，则只有两次机会。一次失败的冲锋导致海鹰队必须使用他们最后一次的暂停机会来停止计时，以便他们可以进行下一次进攻。一个不完整的抛传可以给海鹰队一次暂停机会连同另外两次进攻机会。而遭遇截获则会断绝第二次或第三次进攻的可能性，这种情况在场上的概率仅有2%~3%，因此卡罗尔做出了选择三次而非两次得分机会的决策是完全合乎情理的。（由于进攻中的漏接导致的失球概率为1%~2%。）[9]
需要注意的是，如果没有这种对未来可能性的侦察，额外进攻机会的选项就不会显现。即使在结果发生以后，在有足够的时间来分析的情况下，也很少有评论员看到该决策的优势。
重要的是，当我们对所有这些未来进行侦察并根据不同未来的可能性和可取性进行决策时，我们会获得更好的结果。“课外全明星”无法保证它的每一项拨款申请都会获得批准，但它可以通过良好的方法在优先处理部分申请以及在所有申请的预期价值方面做出更好的决策。尽管遭受了强烈指责，但我还是认为皮特·卡罗尔应该会在下令威尔逊抛传的决策上感到心安理得。
对未来的可能性进行侦察可以显著提高决策质量并降低对结果的被动反应。我们已经谈到了对未来的样子进行设想。但事实证明，更好的决策树和更有效的情景规划都来自逆向思维而非前瞻思维。
反向回顾：从一个积极的未来开始逆向思考
对未来进行想象的方法并非只有一种。中国有一句谚语叫作“千里之行，始于足下”。事实证明，如果我们要计划如何完成1 000英里（约1 609千米）的徒步旅行，最好的做法是想象自己从目的地的位置来回顾我们是如何一步步地走到终点的。就预见性思维而言，站在终点向后看比从起点向前看更加有效。
当我们从现在展现未来时，得到的扭曲观点类似于《纽约客》杂志曾经在其封面上嘲笑过的曼哈顿居民那种陈旧的世界观。杂志封面是以一个纽约人的视角绘制的一幅地图，该地图的一半为纽约都市街区。虽然你可以看到第九大道上的所有建筑物，甚至是车辆和行人，但哈德孙河连同新泽西州一起却仅显示为狭窄的横向条状物。整个美国占据的空间与第九和第十大道之间的距离相同。在太平洋条状物之外有三小块位置，分别被标注为“中国”、“日本”和“俄罗斯”。
在预测未来时，我们会面临类似的失真的风险。从我们所处的位置来看，眼前和即将要发生的事会显得更为重要。除此之外的任何事情都会失去焦点。
想象未来与回忆过去需要调动相同的脑神经通路。事实证明，记住未来是一种更好的计划方式。以目前的观点为依据，我们很难看到下一步之后的情况，因此我们最终针对当前遇到的问题进行了过度的规划。这种方法隐含的假设是条件将保持不变、事实不会改变而且范式也将保持稳定。世界变化过于迅速，所以不能假设该方法在通常情况下都是有效的。塞缪尔·阿贝斯曼的《事实的半衰期》用一整本书的篇幅讨论了将未来想象成与现在一样的危险。
正如优秀的扑克玩家和象棋选手（以及任何领域的专家）可以比其他人更好地对未来做出进一步的规划，当我们能够更加生动地想象未来而不受现状扭曲时，我们的决策质量就能够得到改善。通过从目标开始逆向思考，由于是从终点入手，我们可以更加深入地对决策树进行规划。
研究表明，我们在确定目标并开始逆向思考以试图“回忆”起我们是如何到达终点时表现得更好。决策科学家加里·克莱恩（Gary Klein）在《哈佛商业评论》的一篇文章中总结了由黛博拉·米切尔（Deborah Mitchell）、J. 爱德华·拉索（J. Edward Russo）和南希·彭宁顿（Nancy Pennington）在1989年进行的实验的结果。他们“发现预期的后见之明——想象事件已经发生——会使人们在准确识别导致未来结果方面的能力提升30%”。
庞大的城市规划项目需要大量的资金、材料、责任以及从未来目标开始逆向工作的愿景。例如，当弗雷德里克·劳·奥姆斯特德（Frederick Law Olmsted）开始设计中央公园时就设想到，公园的魅力以及人们从中获得的乐趣都需要经过数十年时间的景观变化和成熟之后才能得到完整的体现。在1858年公园向公众开放时，人们穿过公园会经过很多荒芜的土地。即使到了1873年，建筑工程基本完成时，公园内仍有大量未长成型的植物。树木、灌木和其他植物显然是近些年才移植过去的。当时的那些游客一定不会认出今天的中央公园，但是奥姆斯特德会认得出，因为他的设计构想始于今日的结果。
通过从预期目标进行逆向思考来规划未来的形式被称为反向回顾。在反向回顾中，我们想象自己已经获得了某种积极成果，手持一份报纸，大标题显示为“我们成功了！”然后我们再思考目标实现的过程。
假设一家企业打算制订一项3年战略计划，将市场份额从5%提高到10%。参与进行计划制订的每个人都想象自己拿着一份头条标题为“X公司在过去3年中市场份额翻倍”的报纸。然后团队负责人询问，是什么原因使他们实现了目标，过程中发生了哪些事件，做出了哪些决策，哪些有利条件促成了企业获得如此规模的市场份额。这种实践不仅使公司能够更好地确定为实现目标而需要实施的策略、战术和行动，还有助于发现什么时候需要对目标进行调整。反向回顾使我们可以辨别那些实现目标所必须发生的低概率事件，这可以促使战略发展以增加这类事件的发生概率或者有助于决策者认识到目标过于远大。该公司还可以对通过反向回顾来制订的计划做出预先承诺，包括如何应对可能会干扰目标实现的问题，以及在未来应如何辨别重新评估计划的转折点。
在接手新案件后制定审判策略时，审判律师可以设想一下庭审获胜后的报纸头条。庭审过程中有哪些有利于该律师的裁决？最有利的证词是如何发挥作用的？法官允许或否决什么样的证据？陪审团针对哪些问题做出了回应？
如果我们的目标是在6个月内减掉20磅（约9千克），那么，可以通过设想自己已经在预定时间内完成了减肥目标来计划如何实现这一目标。为了减肥我们付出了哪些努力？我们是如何避免食用垃圾食品的？我们是如何增加运动量的？我们是如何恪守养生之道的？
设想一个成功的未来并从那里进行反向回顾是一项有用的时间旅行实践，有助于我们确定实现目标所必需的步骤。如果我们为自己设想一个不乐观的未来，逆向思考将会产生更大的作用。