复购率
怎样才能让买过的用户再来买？一直来买？买得越多还越要来买？这就是复购率研究的问题。因为用户只要每多买一次，第一次获客的成本，就可以多摊薄一次。所以，通过提高复购率，挖掘客户终身价值，是新零售的终极大杀器。
怎么做呢？线下的小米之家，其实还肩负着两个重要的使命。
强化品牌认知 小米发现，更广大的线下用户跟小米线上用户，重叠度很低。于是，小米之家有一个重任，就是让更多过去不知道、不了解小米的消费者认识小米，在消费者心中植入小米的品牌。一旦买过、用过、喜欢上小米，这些用户未来买电子产品或者智能家居商品时，就可能首先想到小米。
林斌举了一个例子。有一次他在一家小米之家站店，来了几个老太太。她们发现东西真好真便宜，买完走了之后不久，拉来了几个老太太，然后又拉来几个老太太，就这样一个拉一个。这些老太太以前可能并不知道小米，让她们在网上购物太难了。有了小米之家，这部分用户也开始认识小米产品了，甚至喜欢小米品牌了。
所以，从这个角度看，小米之家的一部分成本，在财务上甚至可以记入小米品牌的建设费用。如果把获得的品牌认知当成收益，用费用补贴给小米之家，它的收入就更高了。
打通全渠道 小米把零售全渠道从上到下分为三层，分别是米家有品、小米商城和小米之家。米家有品和小米商城是线上电商，拥有更多的商品。米家有品有20,000种商品，是众筹和筛选爆品的平台；小米商城有2,000种商品，主要是小米自己和生态链的产品。线下的小米之家大约有200种商品。
在这个梯级全渠道中，小米之家还有一个重要的工作，就是从线下往线上引流，向用户介绍更丰富的小米产品系列。
用户在小米之家购买商品时，店员会引导用户在手机上安装小米商城App，这样用户如果喜欢小米的产品，下次购买就可以通过手机完成，而且在小米商城，用户可以在更全的品类中进行挑选。
通过打通线上线下，爆品在店内立刻就能拿到，享受了体验性和即得性；如果是店内没有的商品，可以扫码，在网上购买。这样，一个到店一次的用户，就会成为小米的会员，有机会成为小米真正的粉丝，产生惊人的复购率。
小费经济
聊完小米的新零售，我被小米和雷军的价值观深深震撼。但我还是忍不住问了一个问题：“雷总，你这么死磕自己，一定要把东西卖这么便宜，图什么呢？你怎么赚钱呢？”
雷军说：“我靠‘小费’赚钱。”
美国有家著名的会员制连锁超市Costco，店内商品的综合毛利只有6%，利润主要来自会员费和信用卡手续费。它在美国有2,000万会员，年会费是100〜120美元，续费率达到90%以上。
为什么用户愿意交会员费？因为东西太便宜了。用户稍微多来买几次，就把会员费赚回来了。Costco会员费的本质，是用户付给Costco的代购费：你收了我的代购费，就用心帮我寻找最优质、最低价的商品吧。做得好，来年我续费。
雷军说，小米要做得比Costco更好。Costco的会员费是强制费用，只有成为会员，才能买到低价优质的商品。小米不收取强制费用。我先把极好的产品用极低的价格给你，和你交朋友。如果你觉得我好，也愿意的话，就再买一些其他服务，比如小米电视会员、小米金融产品，就当给我的小费。喜欢就给，不给也没关系。
听上去很美好，但是真有人给小费吗？真赚钱吗？
雷军说，我们已经有数据了，但是还不方便透露。在提供几乎成本价的硬件的情况下，用户通过购买其他服务给我们的“小费”，已经非常可观了。这个商业模式已经被验证。他很有自信地说，如果有一天小米真的做不下去了，发动一场募捐，说不定小米用户募捐的钱就能救活小米。
小米在硬件方面的毛利率不高，基本是贴着成本经营。小米的主要利润来自互联网服务，包括会员、金融、广告等，相当于用户打赏给小米的小费。
※※※
挂掉和雷军的电话，我突然想起，2014年我访谈小米的投资人、晨兴资本董事总经理刘芹时，他给我讲过2010年他决定投资小米的故事。
某个月黑风高的夜晚，雷军给刘芹打电话，讲他的这套模式和逻辑，从晚上到第二天白天，谈了整整一夜，十几个小时打掉了3块电池。聊完后，刘芹就决定给雷军投资。
雷军今天给我讲的基于互联网效率的小米新零售，以及基于小费经济的小米商业模式，跟当年那个电话几乎没有两样，唯一的不同就是，过去只是想法，现在正在变成现实。
最后雷军说，到底什么是新零售？新零售就是更高效率的零售。这么来看，美国的Costco和德国的ALDI，效率都非常高，它们是上个世纪的新零售。促使它们成功的，不是科技，而是对效率的信仰。
小米的新零售能成功吗？小米过去一年，从快销品零售业大量引进人才，不少员工来自苹果、优衣库、GAP、无印良品。小米摩拳擦掌，我们拭目以待。
祝福小米。祝福所有把提高商业效率作为目标的创新者。
关注“商评小微”（微信号：xmi8607），即刻拥有你的企业家交流圈。
作者简介： 刘润，润米咨询董事长，传统企业互联网化研究者，微软前战略合作总监，在“得到”App 开设《刘润•5 分钟商学院》专栏，著有《互联网+ ：战略版——传统企业，互联网在踢门》《互联网+ ：小米案例版》《趋势红利》。
案例直播间丨新零售
* * *
笛莎公主：
淘品牌开了实体店……
■葛伟炜
作为女童装第一的淘品牌，笛莎公主进军线下，经历了开店，关店，又开店的历程。
案例故事一
从给洋娃娃做衣服，到给女娃娃做衣服……
1999年，中国扬州。学国际贸易的李定大学毕业后，子承父业，做起了毛绒玩具代工生意。扬州被誉为中国毛绒玩具之都，海外市场上95%的毛绒玩具一度是由扬州企业加工生产的，然而代工始终处于产业链的最底层，干的是最辛苦的活儿，挣的却是最少的钱。
2006年，李定决定进军国内玩具市场。他注册了一个商标“笛莎娃娃”，音译自英文的“design”（设计），“就是希望这个品牌能以创新和产品研发为核心竞争力”。从那刻起，李定就已经为笛莎设定好了未来要走的路。
做成中国的“芭比娃娃”？想得容易，做着难！
“芭比是美国文化的代表，我希望笛莎能像芭比那样，成为中国文化的代表。”说这话时，李定摊开双手，搓了搓手心。
2007年，笛莎娃娃在国内开了专卖店，一开始生意挺好，因为那个年代还没有哪个品牌商想到将那么多洋娃娃放在一个屋子里，用户感觉挺好奇。然而一年之后，专卖店的生意开始下滑，“一来新鲜感没了，二来玩具的复购率不高”，李定解释道。
生意不好，眼见着自己的品牌梦渐行渐远，李定着实焦急得很。2008年的一天，李定去北京听课，课间不知哪位同学给他出主意：既然你可以给洋娃娃做衣服，为什么不能给孩子做衣服呢？李定觉得这个点子很不错，便在网上找了一家淘宝店，由它提供女童装，再贴上笛莎的商标，就这样，李定慢慢将生意从玩具转到了服装上。
“当时做外贸的时候经常出差国外，看到芭比、Hello Kitty这些品牌除了做娃娃，也卖服装、鞋帽等一系列产品。所以早在2005年，我们就投资做动画片，想把笛莎做成涉及产业链上下游的一个品牌。”那个年头还没有“产业链”的概念，李定对于笛莎未来向全产业链发展的想法也只是有个雏形而已。
聚焦女童市场，十年如一日，初心不改
对中国的很多家庭而言，孩子不仅是祖国的花朵，更是全家人的“掌中珠”“太上皇”，这直接带动起儿童相关产业的蓬勃发展。据统计，2016年，中国0〜16岁儿童有4.8亿，年消费童装1,000亿元人民币；童装消费需求量每年约46亿件。预计到2018年，童装市场规模有望达到1,941亿元。
笛莎早在2008年就进入童装市场，似乎是为自己找到了一座金矿，然而，李定硬生生地将这座金矿“砍掉”了一半——专做女童装，即便是新开发的婴童产品，也只做女宝宝的服装。李定扶了扶鼻梁上的黑框眼镜，说：“从最开始到现在，我们一直聚焦在女童这个细分市场。”
之所以坚持聚焦女童装市场，是因为李定坚信，未来将是细分人群的时代，消费者需求非常个性化，品牌商只有聚焦于某一个细分领域，才有可能抢占消费者心智。“我做决策的时候，经常是站在未来往回看，以未来三年决定现在。”
这种差异化竞争模式，看似把市场空间做小了，实际上是成就笛莎的一大优势。笛莎实体中心大掌柜金青松给我们举了一个例子。他加入笛莎的第二天就出差了，在盐城万达的笛莎专卖店里，仔细观察进出的用户。他发现，只要是带着小女孩儿的妈妈，通常会先到笛莎店里挑选服装，只有在选不到的情况下，才会去其他品牌的店里逛逛。“因为我们店铺的色调粉嫩嫩的，很有针对性，女孩们都很喜欢。”金青松说这话时，仍带着一股抑制不住的兴奋。
创业路漫漫，人疲、心累，有人给钱，要不要？
或许是因为名字中有一个“定”字的缘故，在聚焦女童市场这个决策上，李定相当“坚定”，而在面对一次次诱惑时，李定则表现得十分“淡定”。
2012年第一次融资的时候，李定见了国内几乎所有知名投资人。“他们一致认为我这个人是傻瓜。”李定将当年的故事娓娓道来，“那是电商最疯狂的时候，投资人愿意给我们6,000万元，让我们去做男童装。我坚决不要，只要2,000万元。”
给钱不要，似乎真是有些傻。从笛莎的历史数据来看，2010〜2013年的销售额分别为2,000万元、1.2亿元、2.4亿元和3亿多元——如果当初用这6,000万元全面进军童装市场，笛莎会不会早就跻身“10亿品牌俱乐部”了？
李定向我们解释了“想”和“能”的区别：一个是基于企业发展方向而“想要”得到的外部资源，一个是“能得到”的外部资源，它们是两回事儿，不能因为“能”得到而改变了企业最初的发展方向。“做生意最怕的就是摇摆，摇摆的风险成本很高。”李定说。
最大的一次诱惑是在2015年，有人想用几个亿收购笛莎。“也犹豫，觉得太累、太辛苦了。永远都是战战兢兢地做生意。”李定说，“后来想想还是算了吧。要了钱干吗呢？有钱也不代表就快乐。所以我们商量还是自己做，哪怕做得小一点，哪怕苦一点，还挺有意义，所以就一直熬着。”
商评君：
聚焦某个细分市场，是否对零售业中的任何品牌、任何产品都适用？是否适合你所从事的行业？
坚持企业最初的发展方向真的就这么重要吗？如果企业具备足够的灵活性，多拿些融资转战其他细分市场，是不是也能闯出一片天地？如果是你，你的选择会是什么？为什么？
案例故事二
童装淘品牌夭折无数，它却越活越欢
李定是从2010年开始正儿八经把工作重心放到笛莎的女童装业务上，在这之前“有个小团队先做着”。那年8月份，笛莎开起了淘宝店，当月销售额30多万元，12月时达到了600多万元。严格来说，笛莎算是个“淘品牌”。
淘品牌，沙滩上搁浅，还是大海中遨游？
绝大多数淘品牌都曾借着电商红利风光一时，参加“双十一”不仅不需要太多费用，而且能获得天猫、淘宝在流量上的扶持，后面还跟着个“双十二”可以继续消化库存——不少淘品牌一心推高销量，不断增加运营成本，却忽视了企业的现代化管理与经营。
“做好衣服后，找一个角落，拍几张照，上传到网上，就开始发货了。”在出任笛莎品牌中心大掌柜之前，周欢一直服务于传统服装品牌，他对淘品牌那种原始的做法很不感冒，“线下品牌的优势在于拥有成功的团队和超强的品牌整合能力，一旦它们进驻互联网平台，干掉那些没有品牌化操作的淘品牌，真是分分钟的事儿。”
确实是这样。如今淘品牌躺着挣钱的日子一去不复返，潮水退去，那些裸泳的便永远留在了沙滩上。比如红极一时的童装淘品牌“绿盒子”，终究没能撑过它进驻淘宝网后的第8个冬天。而笛莎仍在继续乘风破浪。2016年“双十一”，笛莎作为唯一的淘品牌，在童装类目中排名第七；2015、2016年，在唯品会和京东，笛莎的销售额仅次于巴拉巴拉，位居第二。
想要继续乘风破浪，只需做这三件事
“淘宝真正的红利期是在2008、2009、2010这三年。笛莎进驻淘宝的时候已经是红利末期了，为什么还能从一群淘品牌中走出来？”李定说，他一直自问这个问题，总结下来应该有三个原因。
聚焦 “这么多年来，我们只说一句话——‘每个女孩都是公主’，从来没有变过。”不仅如此，这句品牌slogan还成为了笛莎与用户在精神层面相连接的桥梁。
童装行业有个特点，购买者是父母，使用者是孩子。品牌商只有同时满足这两拨人的需求，才有可能把生意做好，“每个女孩都是公主”这句话就发挥了极大作用。
一方面，每个小女孩心中都有一个公主梦。“应该是小学三年级之前，绝大部分小女生都觉得自己就是公主，喜欢穿纱裙、高跟鞋，这是天性。”李定笑着说，活脱脱一副儿童心理专家的模样。
另一方面，从父母的角度来看，他们一定认为自己的孩子是最可爱、最漂亮的，一定要让她得到公主般的宠爱。“中国有句古话叫‘富养女’。大概有百分之四五十的妈妈是在看到这句slogan后，进我们店里为孩子购买衣服的，这句话特别能打动她们。”
以产品为驱动 “产品是笛莎的核心，我们大部分精力都花在这上面了，只是现在还做得不够好。”李定谦虚地说。如今，笛莎的产品开发从四季改为六季，每周上新款；从2016年春季起，中童服装分成了优雅、顽皮、摩登三个系列，以更好地适应用户不同的穿着场景。
“这几年用户对时尚度的需求肯定是不断变化的，但始终不变的是对产品品质、性价比的追求。”李定说，“所以我希望笛莎未来的核心竞争力是为用户提供高性价比的产品，无论是产品品质、穿着舒适度、时尚度，等等。对服装行业而言，产品力永远都是关键，零售仅仅是最后临门一脚的事情。”
公司化运营 “从笛莎品牌还很小的时候，我们就坚持用现代化的企业管理制度治理公司。”李定回忆，那时候很多淘品牌还只是夫妻老婆店的模式。他坚信，企业要想走得更远，就必须规范化运营，所以在公司创建之初，就建立了人力资源、营销、品牌、供应链、财务等一系列模块体系。后来，李定去商学院深造，回来后“就更坚定地要照着这个套路走下去了”。
涉足全产业链，是抵抗不住诱惑，还是为了实现梦想？
李定对于笛莎全产业链的布局，真不是句玩笑，他不仅有计划，还真刀真枪地干得风风火火。在上游，笛莎有自己的动漫工作室，定期在腾讯动漫上发布漫画，已经积累了1,400多万粉丝。在下游，李定创办了公主学院，专做女童教育培训，“投了几百万，前些年亏钱，今年应该能收支平衡了。看到孩子们在我们这里那么开心，我觉得挺满足，挺好”。
如今，儿童培训市场的竞争已经白日化，笛莎为何还要进军这个硝烟弥漫的市场？“这里面始终不变的是女童这个消费群体，我们是为了更多地获得这部分人群，为她们提供增值服务。”李定这样解释他的全产业链布局。
事实上，李定对笛莎的野心，不仅仅是一门生意，“我希望笛莎能成为中国文化的代表，成为影响孩子，甚至影响教育的一个载体”。表面看来，公主学院提供的培训内容与其他机构的都差不多，但除了教授舞蹈、音乐等技能外，笛莎更注重对女孩进行价值观、学习能力的培养，“我们教孩子如何爱自己，让她们具备爱美和审美的能力，并且鼓励她们勇敢……”
商评君：
你所在的企业是否也有类似笛莎这样的全产业链布局？你对全产业链布局有什么看法？
案例故事三
从线上到线下，这个品牌有点“淘”
2015年之前，笛莎做了两年传统加盟。店铺数量虽然多了，但公司业绩并没有大幅提升，“2013〜2015年，每年只有10%的增长”。李定告诉我们，那时候按照传统服装加盟的玩法，线上、线下两盘货，定价也不一样，公司就不得不将人力、物力、财力切分给线上、线下两摊生意，消耗资源不说，还严重影响了运营效率，“整个公司不堪重负。加盟这条路在我看来是走不通的，不能为了开店而开店”。
紧跟用户，重开线下店，开一家赚一家！
2015年10月1日，笛莎在扬州金华城的店铺装修一新后重新开张，没想到生意非常好，“比原来最高一年的销售额还翻了一番。这家店原来就一直开着，但因为加盟等原因，业绩不太好。后来我们砍掉了加盟，集中精力做产品，再加上重新装修统一了VI系统，高性价比的品质感一下子就出来了”。据介绍，这家120平方米的店铺，年销售额近600万元，坪效甚至比童装第一大品牌巴拉巴拉的很多店都要高。
李定说：“紧接着第二个月，我们又开了一家店，生意又很好。再后来，就把原来比较好的店全部改造后开起来，接二连三地证明重回线下的方向是对的。”单凭二三十家店的业绩就下这样的判断，未免过于草率。事实上，李定之所以认定线下这条路，还是基于他对品牌的执着。
“在用户心目中，只有品牌，没有线上、线下，那是商家刻意做的区分。”既然李定坚定地要走品牌这条路，就必须回归商业本质——用户在哪里，笛莎就应该去哪里。
并且，儿童产业有个特殊性，必须要有一个实体的场所来进行亲情连接。“我们成人可以一年不逛街，在互联网上解决所有问题。但是如果父母一直不带孩子出去玩，家里肯定要闹革命。”李定的这番话相当实在。现在整个商业对儿童产业越来越重视，许多购物中心都增加了儿童用品、培训、游乐的面积占比。这就意味着，对于笛莎而言，“线下一定是有机会的”。
店铺多了，人才跟不上，管理跟不上，困局该怎么破？
2016年，笛莎开了30多家店铺。“业绩那么好，信心爆棚，就计划今年再开170家。”李定笑着告诉我们，“结果每个季度都往下调目标。”
平日里听多了不少品牌“千城万店”的豪言壮语，一下子听到李定说要少开店，我竟然有些不适应了。但是细细想来，这样的调整一点儿毛病也没有。线下开店，尤其是直营为主的店铺，其底层商业逻辑就是复制，而复制的根本就是人才。“有多少店长就开多少家店，否则多开就是找死。”李定话糙理不糙。
既然缺人，那无非就是挖人和自己培养两条解决路径。笛莎对于店长的培养，是从管培生开始的。将优秀的毕业生招进来，安排到终端门店历练一年，优秀的人才最终有两条晋升通路，一是成为区域零售经理或督导，二是向其他业务部门横向输出，成为部门骨干领导。“最快6个月能培养出一个比较成熟，可以独立管店的店长。”李定说。
对于管理层，李定只能从其他品牌挖人，但最终很多人来了又走了。马云曾在世界物联网大会上说过：“绝大部分的人是因为看见而相信，很少一部分人是因为相信而看见。”李定觉得这句话太经典了：“很多做实体的人习惯以过去判断未来，而我们是以未来判断现在，这是最大的冲突点。”
解决的办法只有一条，不断强调“拥抱变化”这条价值观。“我们是电商出身，本身不具备实体的基因，再加上我们做了传统零售里最难的事情——直营，这对我们来说挑战非常大。只能用价值观来统一大家，否则心不齐就容易掉下悬崖。”
新一代店铺“零售＋体验”，元芳，你怎么看？
今年年底，笛莎将推出一家面向未来的实体店，除常规的零售货品陈列外，加上了公主教育的培训部分。这家店铺的面积从笛莎常规店铺80〜120平方米的规格扩大到400平方米。
按照李定的设想，5年之后，线上购物占国民消费的比重将比现在大三五倍，线下标准品的销售肯定会下降。“当线上零售规模越来越大，将实体店铺的这部分功能逐渐剥离出来之后，还有多少店铺能生存下来，它们又该靠什么生存？”
作为公司的总舵主，李定相信：“必须得折腾一些东西，我也不知道对错，反正就是往那个方向走，埋一个可能性在那里吧。”
商评君：
加盟这条路真的就走不通吗？你所在的行业有加盟模式吗？有哪些成功的加盟案例？
案例故事四
库存是个伪命题
库存一直都是服装企业的痼疾，而李定压根就没把库存当回事儿。“我们希望不产生库存，而不是老想着怎么去消耗库存。一旦把思路放在消耗库存上，那就永远都是个麻烦。”正因如此，我们在笛莎的采访中，大家提到更多的是售罄率，而非库存。笛莎季末售罄率在90%，这意味着，如果当季生产了100件服装，笛莎在季末能卖掉90件——相当于产生10%的库存，这个数字在服装行业算是相当不错的了。
然而这个数字是建立在目前笛莎仅有80多家店铺的前提下。当实体店数量不断增多时，笛莎能否继续维持这样的库存水平，李定觉得这是个极大的挑战。“解决的方法无外乎两条：一是像ZARA那样的快时尚品牌，不断上新货，替代老货；二是更快地周转。”至于具体如何实现这两条路径，李定补充道：“不断运用大数据做分析，预测货品的可销量。”
上新货就一定都能卖出去？没“两把刷子”可不行！
笛莎每周都有上新。“上新的量不固定，旺季的时候会多上一点，前面开始铺垫的时候，通常上三四十个新款，后面再上可能就一二十款。”网销中心大掌柜徐雪莲说。
针对用户不同的使用场景，笛莎将中童产品分成了三个系列——优雅、顽皮、摩登。例如，顽皮系列偏校园、休闲风，适合孩子上学时穿着。“今年我们销售增长比较快，主要靠的就是款式数量的增加。”徐雪莲告诉我们，根据后台数据显示，同一用户通常三个系列的服装都会购买。
笛莎的这些新款产品是如何开发出来的？或者更为准确地说，笛莎是如何开发出能卖得出去的新款的？
线上数据为主 “我们已经实现了以消费者需求决定生产什么款型和生产多少量。但仅仅是利用了线上数据来做决策。”李定说。目前，笛莎销售额近80%来自线上销售，现阶段以线上数据为主要参考是可以的。但是一旦线下店铺规模扩大，销售额占比不断增加后，完全基于线上数据做决策的逻辑就走不通了。
选款、测款 通常，新款产品设计出来后，要经过选款和测款两个环节，才能定款。选款是请专业设计师、公司内部年轻的妈妈以及一些会员来挑选款型。选完之后商品部会邀请会员的孩子们来试穿，感受版型、材质。
根据测款的结果，最终可以确定畅销款、滞销款、平销款分别是哪些款型。对于畅销款必然要重点关注，订货量也会稍多一些。
虽是一盘货，线上线下并不一致，慢慢探索找平衡
虽然笛莎现在是线上、线下一盘货，但是细细探究，其中还有不少差异。“线上卖的基本是大众跑量、引流的款；线下则更注重服装的时尚性、材质，以及整体的色彩风格搭配，也更应季，通常比线上上新晚三四周。”徐雪莲说。当然这并不意味着线上与线下的货品完全不一致，“好卖的款还是那些，只不过各自的排列顺序有差别”。
正是由于线上、线下对货品的不同需求，以及渠道本身的特质，完全按照线上数据来开发产品的模式并不合理，而且随着线下规模扩大，甚至会显现出一些弊端。因此商品部从今年开始每季都邀请实体店店长来开会，听取他们对于产品开发等方面的意见。
打一套组合拳，才能拿下高售罄率
李定对于目前90%的售罄率仍不满意，“未来我希望能达到95%的售罄”。如何做到？总结下来有以下几招。
首单按产品等级定量 通过一系列款型测试后，商品部将产品划分为ABC三个等级，不同等级产品的首单订货量是不一样的，例如C类产品的首单定量大约只有600〜800件，这样就能确保C类滞销款不会出现大量库存。
保守备货 平时货品的供应可以按照“首单＋补单”的方式进行，那么到了“双十一”该如何确定合理的备货量呢？商品中心大掌柜陈美娟说，在这方面，笛莎算是一家保守的公司，通常是根据上年同期的销量和今年上半年的销量来测算冬季的备货量。
线上线下协同 每到一定的时间节点，笛莎都会对货品进行盘点，如果没有达到预定的售罄目标，就会着手做一些促销活动。
今年8月，笛莎挑选了5家线下门店试点“线上下单、线下发货”的新模式。具体而言就是将线下的平销款和滞销款放到线上售卖，一旦线上有订单产生，就由线下门店负责发货。“九九大促”时，笛莎全国门店都参与了这个活动，线上共产生3万多个订单，其中线下门店处理了1,000多单。
“这使得我们货品的售罄率、周转率都有提升。”金青松说。这样一来，线上和线下的货就盘活了，可以做一些调整和调拨，线上没有的货，也可以从就近且有货的线下门店发货。
商评君：
当笛莎的线下店铺规模扩大后，哪些因素将影响它的售罄率、周转率和库存？到那时，这套组合拳还能发挥作用吗？其中的哪几个拳法将发生改变？
案例点评一
两次踏上风口，他到底做对了什么？
曹阳——《商业评论》出版人
笛莎公主是一个非常有趣，而且有启发性的案例。作为一个淘品牌，能初步发展成线上线下一体化经营企业，一路走来，充满艰辛。
踩对风口靠运气？
笛莎公主能有今天的成长，很重要的机缘是它两次踩在了风口上。
第一个风口当然就是2010年的电商风口。这让笛莎在短短两三年的时间里快速崛起。
第二个风口就是这两年童装市场的迅速成长。在我看来，这里面有放开二胎的人口红利因素，也有消费升级，童装变得时尚化、成人化的趋势。在童装市场爆发的大风口下，才有了笛莎公主线下店的迅速成长。
特别有意思的是，在我们访谈的过程中，我可以深切地感受到，能踩上这两个风口对笛莎创始人李定来说充满了意外。
2010年，笛莎刚刚在淘宝上开店，当月销售额30万元，第二个月销售额600万元，是他们完全没有预料到的。
2015年关掉加盟店，以线上线下一体化的模式启动直营店的成功，也超乎他们的想象。
但如果我们把笛莎的成功仅仅归因于风口和运气，那是远远不够的。
在我们的视野中，能踩准上一波电商大潮的淘品牌很多，然而在今天，它们中的绝大部分早已不见踪影。存活下来的，能像笛莎这样又等到新一波大潮，并且能趁势而起的企业，更是少之又少。
这时候我们就必须探究一个问题：李定到底做对了什么，能让笛莎持续地把握住机会，逐步从一个婴儿成长为一个少年，并可能在不久的将来，迈过青春期，真正成为一个强大的品牌？
在访谈中，李定给出的答案有三个：
第一是业务聚焦，专注女童；第二是用心做好产品，第三是现代公司治理。
但如果我们再往下挖，就会发现所有他提到的这些，都源自很久以前在他做玩具代工时，心中就萌发的品牌梦想。
通过打造一个中国的“芭比”，让女孩们学会欣赏美、热爱美，爱自己、爱世界是他一直没变的初衷。
正是有了这个不变的指引，才有了商业思考的原点。李定才能在商业起伏中不被各种诱惑干扰，也不被经营中的各种困难和问题所阻碍，坚定地围绕着市场变化、客户需求不断创新前行。
这是真正的企业家精神。这是这个案例所展现出来的最宝贵，又可以被大家学习的东西。