用利润驱动合作方生态
基于由水质地图延伸出的几千个解决方案，日日顺商城开始在净水机行业寻找匹配的产品品牌，并吸引它们来商城平台开店。对于品牌商而言，这样做无非就是多了一个通路，只要确保不乱价，相同的产品在所有渠道的售价相同即可。目前已经有100多个净水机品牌商入驻商城平台，而邱玉栋给自己设定的目标是要在2016年实现与300个品牌商的合作。对于不愿意在商城平台开店的品牌商，商城则采取直接购买的方式，为的就是尽可能满足用户需求。
对赌机制 目前商城的运营机制，实际上是对品牌商提出了很高的要求。就以交互定制来说，品牌商要安排自己的员工担当品牌吧吧主，时刻关注粉丝的发帖，并要策划热点话题引发粉丝参与讨论，最终还要形成定制方案，等等，这一系列的工作都需要品牌商投入不少资源。再者，如果交互出来的产品卖不出去，怎么办？如果仅仅是将日日顺商城当成一个销售渠道，品牌商何苦要花这么多气力呢？为此，商城采取对赌的机制，由日日顺商城承诺定制产品的销量，以确保参与交互定制的品牌商不仅能卖完产品，还能赚取高利润，品牌商也就有了在商城平台上与用户交互的动力。
此外，商城砍掉了中间商，让品牌商能够直接在平台上出售产品，利润空间更大了。目前，净水机品牌商80%以上的销售仍主要来自传统渠道，产品自出厂后要经过首代、分销商、零售商的层层加价，最终产品的零售价格往往是成本价的3〜10倍，其中大部分利润被中间商赚走了。在平台上直接开店销售产品，品牌商能够节省下原先花在中间环节的费用，以爱尼克斯净水机为例，其在日日顺商城销售所赚取的利润要比传统渠道多了近10%。由此便形成了用户、品牌商和商城平台的三方共赢——品牌商留足了自己的利润后，还能让利于用户，让消费者买到更便宜的产品；而日日顺商城也因销量的提升赚取了更多的费用*。
线下体验店 净水机的购买决策是一个相对漫长的过程，在线上单靠数据还不够，对很多消费者而言，除了在网上了解外，最好还能对产品进行一些体验，因此，线下实体店才真正是净水机的销售“阵地”。邱玉栋坦言：“面销是海尔线下店铺的强项。我要是跟用户聊净水机，讲3个小时都没问题，但用户未必就会购买；而店铺里的销售人员只要讲上十来分钟，用户就可能买一台回家。”可见，要提高净水机的销售，单靠线上渠道还不够，日日顺商城必须利用好线下的实体店铺资源。
海尔在线下发展了3万多家加盟店，过去以销售海尔的空调、冰箱、洗衣机等为主营业务，然而随着家电行业竞争的不断加剧，家电产品的利润空间越来越小。在这样的大环境下，日日顺商城鼓励加盟店转型卖净水机，由于能够获得近50%的利润，商城很快就有了117家日日顺净水体验馆，并且郑州、长沙、济南等地的一些店主甚至已经陆续开了五六家店，而邱玉栋的目标是今年再开出600家线下体验店。
为了帮助这些O2O体验店更好地发展，日日顺商城的团队为店主们提供了一系列帮助与辅导：首先是帮助选址、规划店面、培训店员；其次是从1.2亿用户中挑选出体验店所在位置能够覆盖到的用户，导入体验店，并由商城专业的工作人员辅导如何与用户打交道，如何推广净水机产品；再次，将净水机后续的服务也一同交给体验店负责，从而增加体验店的收入和利润；第四，打通商城与体验店的CRM、ERP系统，并通过专门的会议系统分享最佳实践经验。
“一三五模式” 线下体验店一方面扩大了日日顺商城的品牌影响力，能把与水相关的知识推广到城镇、乡村，另一方面也有效缩短了用户购买决策的过程。然而，邱玉栋发现，在广大农村市场，用水健康的知识普及了，净水机产品也真真切切摸着了，可乡亲们就是光看不买。于是，邱玉栋又开始对农村市场进行研究，最终形成了创新性的“一三五模式”。
目前海尔在每一个县城都至少建有一家实体店，这个“县城店”在核心的乡镇设有“伞下店”，每一个“伞下店”又基本能覆盖5个村。“一三五模式”指的就是日日顺商城利用这些层层深入的线下实体店铺的力量，向村里的“意见领袖”推广商用净水机。
邱玉栋发现，农村消费者通常有比较强烈的从众心理，会将村里的村长、村支书等人当成“意见领袖”。于是邱玉栋将海尔旗下的自有品牌“统帅”商用净水机的价格砍掉一半，说服村里的“意见领袖”们购买，再由他们向村民售卖水卡。村民购买水卡后，可以直接从净水机接取净水，平均费用比使用大桶净水便宜三分之一到一半。
实际上，日日顺商城是将商用净水机变成了一个创业平台，对于村镇中购买商用净水机的创业者来讲，这是一个很赚钱的生意。一台商用净水机的价格是8,700元，假设创业者所在村子里有50户村民，每户购买200元一年的水卡的话，创业者立即就能收回成本，并赚取利润—从已经卖出的几百台商业净水机的情况统计，通常能够达到百分之六七十的毛利。而净水机后续的维修保养、滤芯更换则由日日顺商城安排好，定期会有工作人员上门服务。
“一三五模式”下，日日顺商城能够积累大量购买水卡用户的数据。按照邱玉栋的规划，今年计划将商用净水机推广到2万个村镇，如果每个村有50〜100户购买了水卡，就能累积50万〜100万用户数据，这对日日顺商城而言又是一笔宝贵的财富。
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从日日顺商城转型以来的发展路径来看，无论是应用场景的深化、社群的运营、交互定制产品，还是线下体验店的布局，都体现了一个最重要的目标：积累用户。邱玉栋说：目前中国消费者对净水机的认识和使用还处于1.0阶段，他们通常更关注净水机是否能满足自己安全健康用水的需求，而不太关注净水机的核心技术。在这个阶段，日日顺商城唯一要做的就是通过卖产品、做服务、换滤芯这些手段把广大用户拉在一起，而品牌商的主要任务就是研究净水机的技术、外观等，大家各司其职，互利共赢。
可以想见，当平台吸引的用户群体达到一定规模，突破临界点后，日日顺商城将握有更大的话语权，届时或许会出现一种新的赢利模式。如今，商城已经按照邱玉栋的设想，以净水机为切入点逐渐发展成涵盖健康食品、健康家电等领域的居家健康解决方案提供商。
这样的发展路径确是顺理成章，不过我们也看到了商城面临的一些挑战。一方面，按照定位理论，如果日日顺商城仍然以净水机为主要业务，很可能在消费者的心智中产生“日日顺=净水机”的印象，这样一来商城的发展必然受到限制。另一方面，长久以来，日日顺在人们心目中的形象往往是与物流联系在一起的，如果商城要向“居家健康”的方向转型，必然要拓宽产品类目，只是“装”进哪些产品，必须考虑清楚——空气净化器、体温计、血压计这些与健康相关的产品是否就是最佳选择？既然已经从净水作为切入点了，商城能否借力使力，以更巧妙的方式进入“居家健康”领域呢？
由此可见，向服务型电商转型，构建生态圈只是日日顺商城迈出的第一步，后续还将遇到许多难题需要邱玉栋和他的团队去面对、去解决，而其中更为重要的一点，是如何坚持“以用户为中心”的初心，坚持走下去。海尔集团主席张瑞敏早在几年前就提出了要将海尔由一家硬件生产企业转型为共创共赢的生态圈，而日日顺商城的发展路径恰恰是海尔转型过程中的一个典型缩影。我们看到，为了搭建起平台自运转的健康生态系统，商城平台接入价值链上下游各参与方，让他们直接面对客户；并从过去的“串联”变成了如今的“并联”……如今，无论是对日日顺商城还是海尔集团而言，生态圈的搭建只是迈出了万里长征的第一步，现在就论成败功过还为时尚早，但是，如何坚定地走完长征路，确是需要企业掌舵人的大智慧！
服务型电商=
电商+商业服务+用户运营
■周宏骐
过去，像海尔这样的传统家电企业，通过实体渠道卖家电，产品卖给谁不知道，用户买回去后用得开不开心也不知道——没有互动，也没有数据积累。上了电商，尤其是流量电商后，还是没有互动，也没有太多数据积累。这样的境况必须得变！
过去几年，学术界普遍认为电商的商业进化经历了三个阶段：1.0的流量电商（以淘宝、京东为代表）→2.0的导购电商（如妈妈帮、美丽说，或彩生活垂直社区电商）→3.0的媒体电商（例如小红书通过用户参与式UGC，由社群生产内容）。然而，目前用户参与式UGC电商在规模上仍存在挑战，由此引发了对电商3.0发展路径的另一种观点——服务型电商（Service e-Commerce），即电商（e-Commerce）+商业服务（Service）+用户运营（Always-on Operation）的发展方式。
日日顺商城这个案例便突显了电商的这个发展趋势。电商由过去普遍认识中的一站式丰富化平台（One-stop-shop Platform），转变为垂直专注加服务平台（Vertical Service Platform），运用更多新奇高效的服务工具，加上企业原有的服务性关键资源（海尔的服务兵与物流网络），并以大数据应用当作支撑，为客户创造更多的价值。虽然都叫“平台”，但模式截然不同。日日顺商城的转型，正是由于受竞争拉动，不得不化被动为主动——若继续一站式大平台的发展战略，必然敌不过已成熟的家电、家装、家饰等领域内的大平台商，所以只能从更细分的垂直市场切入，以更好的服务作为差异化，从而占据该细分市场的领导者地位。可见，日日顺商城正是顺应商业发展趋势的典型案例。
在日日顺商城“垂直专注加服务平台”的案例中，点出了它在服务型电商操作上值得借鉴的3个新商业设计特色：
1. 设计提升平台价值
日日顺商城从“多样化产品聚集的一站式商城”这一初级的中介平台价值，延伸到“服务商”平台。首先，利用积累的水质大数据资源，科学提供地域水质与相应净水机的匹配信息，同时通过用户使用数据的积累，循环巩固实时数据，让平台的信息权威价值得到认可，从而实现了平台放大的数据价值；其次，平台吸引用户积极参与互动，通过与用户的有效互动，创造出平台的“天然发酵场”价值；再加上传统的替换滤芯的售后服务平台价值——若用户体量积累到一定规模，就能将几种售后服务结合捆绑，升级商业，产生更有效率的综合实体服务价值。而平台价值最终将体现在存量用户的保有与重构黏性之上。
2. 设计社会化拉新，以社群作为新渠道，创新运营M端的社群方法论
日日顺商城鼓励微信公众号上的新粉丝开微店，建立微商分成、分配的交易结构，并让创客微店主拉新——在商业社会，这种做法并不是什么新鲜事。但日日顺商城通过埋点追踪微店主浏览、购买等数据标签，将他们分类并形成画像；支持活跃微店主组建微信社群当群主，让群主把社群当成自己公司来经营；在M（移动终端）时代，通过群主快速响应细分用户，靠内容与交互潜移默化地影响用户，而日日顺商城作为这种社会化自组织背后的推动者，为它们提供了所需的内容与基础建设。像日日顺商城这样搭建结构性“社会化用户生态系统”，企业化运作这个生态系统，并驱动这些自组织进化，正是当前许多企业在努力设计、搭建、复盘总结经验，然后再设计的实践样本。
3. 设计个性化产品开发机制
日日顺商城把过去高度抽象的交互概念落实为具象可操作的实践。从500多个垂直社群中，进行用户痛点的场景发掘（C2B）；然后放入合作品牌群内通过讨论，让品牌商认领并开发出解决方案（M2C）；再通过“对赌”机制，承诺销量后让品牌商批量生产，由日日顺商城在网上导入与销售，从而实现多方利益最大化与共赢。通过这种方式，日日顺商城找到了挖掘新需求与开发新产品的新机制。
在研究这个案例的过程中，我与许多专家学者进行了交流，大家对日日顺商城的关注点多集中在以下方面：
1.小微（微电商）是不是可以长久发展的一种社会化拉新方式？是否还有其他有效的拉新方法？
2.除了文中介绍的“由痛点场景交互开始，到对赌量产的个性化新产品开发方式”之外，是否能找到更有效率的“用户生态交互”联结“品牌合作方生态交互”的新产品UGC开发方式？
3.PC时代“以客户为中心”的营销理念在M时代是否到了要修正的时刻？M时代是否是企业与客户通过交互，互相施展影响的时代？这个时代特色如何具体运作？
4.日日顺商城积累的地域水质与用户使用数据，在增量与存量客户上创造了很大价值，接下来应如何进一步放大这部分价值？日日顺商城是否有机会成为“数字化场景的延伸服务商”，将数据驱动的服务转变为商业模式？
日日顺商城所实践的新型“服务型电商=电商+商业服务+用户运营”，将如何进一步展开创新（边干边创新，螺旋修正上升）？这具体表现在以下三方面：“电商”的引流方式与引流效率在线上、线下的协同O2O创新；“商业服务”的线上、线下协同O2O创新（尤其是放大服务价值）；以及“社会化用户运营”的线上、线下协同O2O创新。这一切都考验着日日顺商城团队在商业结构重构升级与落地方式探索、迭代的能力！
此外，我尤其欣赏这个团队将商用净水机布局到农村市场，变为意见领袖的创业平台这一创新做法。日日顺商城洞察到农村社会的从众心理，吸引村民购买价格只有大桶水一半的水卡，由此不仅推广了商用净水机，也通过农村消费者对净水机的接受，经由微店商转化为家庭净水机的创造性商业价值逻辑设计，通过波段操作，逐步渗透市场。
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作者简介： 葛伟炜，本刊栏目主编。本文由新加坡国立大学商学院兼任教授周宏骐与葛伟炜共同策划。
作者简介： 周宏骐，新加坡国立大学商学院兼职教授，著名商业模式与营销战略专家。
*编者注：TDS（total dissolved solids），溶解性总固体，测量单位为“毫克/升”，它表明1升水中溶有多少毫克溶解性固体。TDS值越高，表示水中含有的溶解物越多。欧盟直饮水标准：TDS小于50为可直饮；美国直饮水标准：TDS小于70为可直饮。余氯，是指水经过加氯消毒，接触一定时间后，水中所余留的有效氯。水中的氯残留浓度过高，可能会对人体产生危害。
*编者注：对赌机制下，日日顺商城平台往往会提高平台费的收费费率，例如从原先的3%提高到8%，甚至更高。
新商业丨商业模式
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