改进销售
短短几年时间，客户已经在无意中改变了他们的购买习惯和使用的技术。借助大数据，他们得以做出这一终极购买决定：“我需要在此时此地购买这种产品吗？”
今年早些时候的一项调查发现，在18〜49岁年龄段的消费者中近一半认为：他们使用移动设备找到的产品信息比咨询店员获得的产品信息更及时、更可靠。
如今，客户手中拥有大数据带来的巨大力量。在此背景下，最明显的问题当属：销售人员还能做些什么？
他们是否有正确的信息以便更好地将产品销售给客户？如果答案是“否”，他们又该如何获得这些信息？大数据提供的客户信息量之大、价值之高，已不言而喻。鉴于此，销售人员应当在客户进店时便能了解关于该客户的所有细节。除了根据客户的外表做出判断，销售员还应当了解：
• 该客户的价值有多大？购买力有多强？
• 该客户是我们店或其他店的常客吗？如果是，他们通常喜欢买什么东西？
• 你客户的朋友是谁，以及谁能影响这些客户？他们的朋友喜欢什么产品？他们之前买过什么产品？
• 他们之前在你的店购买商品后是否在Twitter、Facebook或Instagram发表过评论？
• 他们是否经常在你的一个竞争对手那里买东西？有没有可能让他们“回心转意”？
• 他们来自哪个国家？他们喜欢使用哪种语言？
下面我们举两个例子，这两个例子对零售商理解如何与它们的客户沟通有重要的借鉴意义。
一方面，我们有业主经营的传统零售商，比如遍布新加坡的老字号市场摊位。在我居住的社区，陈氏家族拥有的鲜鸡铺已经为客户服务了50年之久。它们已经相当熟悉自己的客户，并且能够向具体的客户进行有针对性的销售。
另一方面，我们有亚马逊（Amazon）或新加坡Q0010.sg等巨型网上超市。它们仔细地监测和使用客户数据。当客户再次光顾时，它们为客户提供购买建议。有时它们会向客户发送有针对性的个性化邮件，以便吸引客户购买更多产品。
在这两个例子中，定制化提高了销售和服务水平。连锁经营的挑战在于，每个店的销售人员都不一样。这就提出了如下问题：为了提供个性化的服务，是否能够或是否应该分享客户信息？
拒绝侵犯隐私
当然，获取客户数据的零售商需要创建一个伟大的形象，在提供个性化服务的同时，不侵犯客户的隐私。
我们当中有些人乐意多花点时间去我们熟悉的美容师那里，多花几元钱去那家特别的餐馆或者多走几英里去某家咖啡馆。但有时我们最喜欢的美容师不在店内或者我们熟悉的咖啡师正在休假，或者你可能去了一个不同的门店。此时，没有了以往的便利和亲切招呼。更重要的是，那种常客经常有的亲近感和地位不见了。
星巴克体验
在美国，星巴克开发了一个客户忠诚度管理应用程序。该应用程序：
☻ 把客户的星巴克会员卡链接到客户的手机，并允许客户使用手机购买。
☻ 允许客户进入一家星巴克门店之前查看该店有什么便利设施。
☻ 记住客户最喜欢的咖啡和食品等。
在为客户提供便利的同时，星巴克也可以了解：
☻ 用户的历史交易，包括定期购买的商品和去过的店。
☻ 用户的位置，如果用户选择分享此数据。
但是为什么不进一步开发该应用软件，收集更多数据，以方便企业提高客户体验呢？当安装该应用软件的客户坐在一个星巴克门店时，该应用软件也可以收集如下信息：
☻ 客户在店里坐了多久以及有过哪些活动？
☻ 客户访问了哪些网站？
☻ 根据客户的下载判断他们最喜欢的音乐流派。
如果这种“个性化服务”可以应用到所有零售商店的每一个门店甚至是世界各地的每一个门店呢？
如果我们认识销售人员，或者如果销售人员是我们的朋友，我们对他们提供的个性化服务就不会有异样的感觉，但如果是我们未曾谋面的服务人员在提供个性化服务呢？
想象一下，走进城市另一边的星巴克。尽管之前你从未踏进过这家店半步，但是店员热情洋溢地欢迎你，并称呼你的名字，甚至当你向他们展示自己的星巴克卡或信用卡时，店员问你是不是要来一杯你经常点的咖啡。你会作何感想？感觉有一种特殊的亲切感和熟悉度？或者因为一个完完全全的陌生人知道你的习惯而感觉受到了冒犯？
个性化服务和过分熟悉差别甚微，失之毫厘，谬以千里。零售商要搞清楚，认识其他店的常客能否改善客户的亲近感。
行动起来
要做到以上各点，不需要复杂的算法。零售商若要行动起来只需要简单的工具：为销售团队配备一个能提供可视化解决方案的大数据工具即可。此外，还需要新的销售沟通流程，以便根据事实改善客户体验。
零售商可以把捕捉真实的、可观察到的事实设为目标。这些事实要用简单的、容易理解的语言记录下来。此外，零售商还要制定如何在不冒犯客户的情况下接触客户的规则。
那么，你需要做些什么？
• 拥有了解和服务客户的愿景。
• 聚焦战略性业务问题。
• 专注于快速实现财务结果，以证明理念的正确性。
• 利用Qlikview等快速可视化工具将大数据转化成可操作的情报，利用SAP HANA等数据库存储结果。
• 拥有能快速获取事实的智能手机或智能平板电脑。
• 销售团队能够根据情报改善客户体验。
• 进行安全审查，确保客户隐私得到保护。
• 最后，密切关注个性化服务并仔细考虑如何在个性化服务和侵犯隐私之间划清界限。
如果作为消费者，我们看到了利用大数据和可操作情报当场做出决定的好处，那么作为企业领导者，我们何不也这样做呢？
本文原载于新加坡国立大学商学院ThinkBusiness网站，经新加坡国立大学商学院授权刊登。
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作者简介： 基斯•卡特，新加坡国立大学商学院决策科学系高级访问研究院。
专题
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以合适的方式组合实体资源和数字资源，能为公司带来价值和收入，并创造竞争对手难以复制的新商业模式和机会。
创造数字化优势
■安迪·罗塞尔－琼斯（Andy Rowsell-Jones）
虽 然许多公司都感觉自己已经数字化了，但说到用数字技术来创造新的价值和收入，它们都还是新手——而数字化的优势正在于此。
优势代表着边界——一个领域代替另一个领域的分水岭。当人们跨越边界从实体世界进入数字世界时，规则骤变，信息、顾客、产品、服务、流程和资源等展现出无限种可能的组合。
今天任何一家公司，无论大小，都能创造这种数字化优势，但需要以新的方式来思考实体和数字资源之间的关系。数字化优势不 只是源自数字资源对实体资源的替代，也不只是指处处引入一些移动通信或社交媒体技术，而且需要我们理解如何将实体资源与数字资源以创新的方式结合和配置，从而带来价值和收入，并创造竞争对手难以复制的新商业模式和机会。
根据2011年“加特纳首席信息官调查”（Gartner CIO Survey）对2,000多家公司的研究，数字化程度高的企业与数字化程度低的同类企业相比，增长率、规模效率和资产效益都更高。在加特纳与麻省理工斯隆信息系统研究中心（Sloan Center for Information Systems Research, MIT）的联合分析中，我们发现，在考虑行业差异的基础上，数字化收入高于平均水平的公司比低于平均水平的公司在增长率、成本效率和资本生产率方面都做得更好。
本文旨在向企业展现它们如何也能成为一家数字化组织并取得上述成果。我们于2013年5月在西班牙IESE商学院向管理者听众宣讲了此文。当我们研究的组织使用了本文描述的方法后，它们解决了顾客或商业模式上的根本矛盾，并且发现了崭新的机会。不过前提是：这需要全新的方式和思路。
创造数字化优势的过程
要创造数字化优势，首先必须认清自己期望取得什么样的顾客或者流程导向型结果，然后再确定若以增值的方式获得这个结果需要具备哪些能力。这个过程迫使你去评估实体资源和数字资源的关系以及它们之间流动的资源。
实体资源包括组织内的人员，他们使用的设备和通信装置，工作设施，存货和原材料，以及他们提供的产品和服务。简而言之，任何看得见、摸得着、闻得到或尝得出的都是实体资源。
数字资源 数字资源可以是内置芯片或通过技术实现的任何东西，比如获取和处理与顾客历史、动机、体验和偏好有关的信息。其他例子还包括遥感勘测、社会洞察、逻辑分析、设计和其他形式的智力成果。
数字化能力源自这两个世界的创新组合：如何以最佳方式从实体资源中提取相关信息，然后再在这些信息中注入数字资源？
提取 提取是电子商务的基础，因为公司在网上放的都是提取后的信息。从实体资源提取的信息分两类：静态信息和动态信息。
静态信息包括有关特征、组成部分和与其他实体资源关系的描述。逻辑分析、主数据管理和内容管理技术提取的都是静态信息。动态信息与实体资源的地点、状态、位置、定价和可获性有关。传感器、无线通信和内置芯片提取的是动态信息。
从实体资源中提取静态和动态信息之后，就可以注入数字信息和资源了。
注入 这一步将之前孤立的资源和运营联系起来，使死板的资源变得更智能。从手机、平板电脑，到遥感，再到社交媒介和宽带等一系列技术都使得信息注入成为可能。
以洛杉矶儿童医院（Children's Hospital Los Angeles）为例：它提取了地点、病人、时间表和检查等信息，并在这些信息中注入了数字技术。这样做不仅提高了某医疗设备的利用率，因为每个人都清楚这个设备在哪里，它的下个任务是什么，而且还降低了因缺少信息或无法获取设备而给病人造成危害的风险。
观点概要
如今，虽然许多公司感觉自己已经走向了数字化，它们使用了CRM软件、遥感技术、网络通信、社交媒体等多种数字手段，但谈到如何利用数字技术来创造新的价值和收入，它们仍是新手。
本文指出了创建数字化优势的正确之路——公司需要以创新的方式来组合实体资源和数字资源，从中创造出新的能力，开拓价值和收入的新来源。文中列举了一些成功案例，并总结了五种数字化模式——自动、应用、伴随、增强、抽象 。每种模式在战略规划、客户、运营或财务影响上的重心不同，需要组合在一起使用。公司应当根据自己的战略目标和需求，
选择最合适的模式。
正确的数字化流程应该是从外向内开始，先确定自己想要取得的结果，为了实现这个结果又需要培养怎样的数字化能力和环境，再由内向外建设这样的能力，将数字资源和实体资源有效配置在一起，如此循环往复，扩大数字化优势。
提取信息并注入数字资源可创造出新的能力，从而取得理想的结果，并带来新的创新。然后我们又回到源头数据，继续新一轮的提取和注入。数字化优势就是在这一过程中渐渐形成的。（ 参见副栏“创造数字化优势” ）