具有数字化优势的公司
我们常常太过关注那些数字化趋势的受害者，比如博德斯书店（Borders）和柯达胶卷（Kodak）。但如果要真正理解提取和注入过程是如何运作的，看看一些成功运用数字化优势的公司对我们会很有帮助。
皇家加勒比游轮公司（Royal Caribbean） 皇家加勒比经营全世界最大的游轮：海洋绿洲号游轮拥有2,700个舱房和2,200名乘务员，可接待5,400名客人，它就像个小城市。面对有限空间中的庞大人群，皇家加勒比只有一个主要目标：减少过度拥堵和排长队现象，因为如果那样会给顾客带来不愉快的体验。
首先，皇家加勒比组建了跨职能的团队来提取整个船上的拥堵信息——从登船和用餐，到沿途游览、观看演出及其他活动。然后，皇家加勒比将数字技术注入这些信息，以消除拥堵。比如，在乘客登船时就会先给他们拍张照片，这样就能即刻获取每一位乘客的数字影像，实现认证程序的自动化，大大加快认证速度。船上装有带形状识别感应器的照相机，可以统计餐厅人数，从而提供实时的餐厅负荷信息。航行过程中的购物收据可以从查询机或移动设备上随时查到，这也减少了下船时常发生的拥堵，因为顾客常常会为账单发生争执。
为了消除顾客不满的潜在根源，皇家加勒比还动用了其他一些办法：提供完整的信息，使乘客们能够自行选择在游轮上的活动——到哪儿吃饭，做哪些想做的事情，什么时候做，全都是乘客们自己说了算。他们发现自己被赋予了新能力。
创造数字化优势
遵循下述流程来发展你的数字化优势。
（返回原文阅读）
皇家加勒比成功地分配了需求，减少了拥挤，实现了“不排队”的目标，同时还在此过程中为顾客创造了新的价值。借助数字技术，本来难以避免的负面体验变成了让人感觉更亲密的正面体验，正是这一点留住了顾客。
这些创新以最初战略无法预测的方式互相作用。这种“愉快的惊喜”在许多数字化创新中都可以看到，它们构成了数字化优势的核心。
IONX公司 Amsted铁路公司设置其子公司IONX的主要目标是追踪并监督其货车在美国的行驶。首先，Amsted根据货车转至旁轨或到达目的地时人工审核的货运或列车调度记录来提取信息，从而掌握货车的当前位置、运送的货物内容，以及它们在全国供应链中的当前状态。
接下来，Amsted在这些信息中注入了数字资源。每辆货车都设置了感应器，利用无线网络、全球定位系统（GPS）、无线电和卫星通信来提供实时信息。IONX可以掌握关于温度、重量、移动、压力、液态、波动性和制冷等全方位的综合信息，从而精确地定位货运车辆的方位、状态以及货物情况。
这一步提高了铁路运输的安全性和货车的利用率，降低了运营成本并改进了供应链的运转，而且它还开发了新能力。例如，遥测技术可以用来在卸货时自动生成账单；分析数据可以提供给网络中的其他人，帮助他们在需要时追踪资产和获取调度支持服务。
IONX不仅为自身的货车运营创造了价值，也同时为整个铁路运输系统增值。最可贵的是，它只需在现有的实体设施和运营系统中加入数字资源就能做到这一点，并不需要具备特殊的环境。
这种数字化能力使Amsted在竞争中脱颖而出，并创造了价值：改进了车辆和资产管理；提高了安全性、可靠性并缩短了周期时间；增强了每个人遵守规章制度和报告要求的能力；以及提高了设备的可用性和正常运行时间。这种数字化优势为客户提供了他们所需的工具，帮助他们将信息转变为价值，全面提升收入水平。
Square软件 Square是为处理日常交易而开发的一个应用软件。开发者提取了支付货款和服务费用的实际过程，向其注入数字技术，使顾客仅通过智能手机就能付款，不需要使用现金或银行卡。只要将Square钱包软件安装到你的苹果手机或安卓系统手机中，你就能走进任何一家加入该支付系统的零售店，在收银台被电子识别，而不必从口袋里掏钱来支付。付款从应用系统链接的账户中自动划出。
星巴克（Starbucks） 成为最近一个加入此支付系统的美国零售商，Square注定会在很大程度上改变零售流程，同时也改变收银员的角色。此外，由于全球定位系统不只能在店内而且能在邻近任何地点识别顾客，零售商就具备了一项新的数字化能力，使得他们可以利用这一数字化信息创造新的价值和收入来源，比如通过手机发送促销信息将购物者吸引到他们的店里来。
价值与收入：理解两者的区别
正如这些案例所示，发展数字化优势需要我们将价值的定义扩展到成本或价格的讨论之外。在制定商业战略的时候，公司常常会大谈“价值”，可实际上它们所指的仅仅是收入，而收入在数字化时代背景下并不等同于价值。
价值来自满足需求的能力。一个组织如何看待价值以及在何处看到价值，完全取决于它在价值问题上的思维模式。组织需要拓展思路，多方面地思考价值：观察顾客行为模式以挖掘价值，考虑价值的非经济来源，发现在当前业务流程中消除矛盾而带来的价值。
牛津大学（Oxford University）的苏珊·格林菲尔德（Susan Greenfield）描述了人们价值观念的转变——更少关注产品，而更多注重体验，感觉自己买到的东西要比产品本身的意义大得多。
另一方面，收入则是关于顾客为什么要为他们从产品或服务中得到的价值而付钱，又会付多少钱。顾客从数字化能力中感受到的价值并不总是能转化为收入。
通过数字化优势创收并不是指要从数字产品和服务中收费，它是指公司如何利用数字化技术更好地统筹或组织业务活动。
公司高管有时会质疑数字资源：“给我看它能带来多少钱！”然而，他们需要换一种方式来看待技术，要利用技术来提高效率，利用新信息来创造收益，并创造一种新体验来改善公司的收入模式。
美国国家橄榄球联盟（The U.S. National Football League）就采用了最后一种战略。借助数字技术，观众们现在可以坐在赛场座椅上观看裁判在回顾有争议裁决时看的即时重播。这是在电视上或网上看比赛所不能获得的独特的客户体验。正因为这样，赛场门票的销售收入增加。
五种数字化模式
公司和技术有多少种，组合实体资源和数字资源并创造数字化能力的方式就有多少种。因此，有必要做一下分类。
然而，我们并不仅仅按照技术类型（例如移动通信、大数据、社交媒体）来分类，因为技术类型是不断变化、永无止境的。更好的办法是萃取流程中最基本的元素。由此我们得到了五种模式，可以涵盖实体和数字资源之间的基本关系。
在建设数字业务时，公司可能用到多种模式，但要取得好的效果，一开始他们必须选对模式，因为每种模式会带来不同类型的顾客价值、收入机会、经营成果和商业影响。
自动 自动模式运用数字技术来提升实体资源的能力。数字技术是竞争价值的主要来源，通过提高效率来实现运营规模并降低成本。典型的例子包括客户关系管理（CRM）和网上交易处理等企业应用软件。
应用 在应用模式中，数字资源置换、改变或替代实体资源和资本需求。自主流程或作业技术以及遥感都是应用模式的主要例子。
伴随 在伴随模式中，数字资源在各渠道支持和改进实体资源，从而提高效率和改善绩效，并达到全新的服务和体验水平。在这种模式中，你可以看到各式各样的逻辑分析、网络通信和社交媒体，这些都给实体资源带来了更多的优势和差异化价值。
增强 正如该模式的名称所示，数字资源增强了实体资源的性能，为取得全新的客户体验和成果提供了基础。移动和数字设备就是利用数字资源增强人员和组织能力与绩效的例子。
抽象 抽象模式依赖数字信息之间的互动，创造出了衍生信息和间接收入来源。Facebook就是这个模式：它提取个人的数字数据，将其整合为更有价值的数字信息。另一个例子是皇家加勒比，它利用信息来影响个人的行为和决策，从而在总体上打造每个人的体验。
副栏“五种数字化模式” 用示意图的方式让我们看到每种模式在战略规划、客户、运营或财务影响上的重心不同。这些模式以拼版的形式出现，是要强调并不只存在一种数字解决方案；相反，这些模式需要组合在一起使用，就像IONX一样，运用从遥感器到逻辑分析再到云计算软件的所有技术，将自动、应用和抽象元素结合在一起。
第一步，先选择一种模式，以实现总体战略中的某个主要期望目标。接下来，边做边调整，用每种模式的边界和定位作为线索来判断下一步前进的方向。副栏的示意图将帮助你探索恰当的机会和最适合的模式，以实现不同目标和关注不同的侧重点。
当这些不同的模式组合起来，你们公司数字化能力的总体画面就浮现了出来——这是一个汇聚各类模式的平台，公司可以利用这个平台借助数字技术创造价值和收入，从而从基础层面强化公司并创造优势。
五种数字化模式
用这个拼图做定位并谋划你的数字化战略。
（返回原文阅读）
我用了“平台”一词，是因为公司的数字化战略需要被看作支持性的指导方针，而非硬性的结构或规定。以前公司是将部分业务外包出去或承包给供应商，或由顾客在公司提供的设备上进行自助服务，公司如今能够使用自己的设备甚至第三方应用来完成同样这些任务。由此看来，数字化平台已不再局限于公司内部，它已经渗透到了消费者、公民、员工等个人平台中。好处是公司不必再建设这些界面和渠道，但他们仍需要设计和策划这些平台以达到预期效果。
加强优势
这个过程需要采用不同于公司以往习惯的运作方式，懂得这一点非常关键。正如史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）所说，没有人会提出需要苹果音乐播放器（iPod）。换句话说，仅靠现有技术、市场调研和焦点小组来推出创新方案是误入歧途。当大家都不知道这件产品是什么，而且该产品也没有被发明出来时，怎么能说他们想要它呢？因此，数字化领导者必须着眼于实际结果而非顾客需求或愿望。结果决策就是这样转化为数字化能力的。
获得数字化能力的方式
明确想要取得的结果，然后沿着外圈移动，这个练习会、指向新的数字化能力，这些能力在出现后会向外辐射。
（返回原文阅读）
副栏“获得数字化能力的方式” 描绘了一个理想方法：从顶端开始，首先明确定义结果，然后在外圈移动，依次描述实现结果所需的能力、环境和互动。这个练习可以将你们公司引向新的数字化能力，这一能力出现后还会向外辐射。这个过程周而复始，数字化能力不断扩展，数字化优势也不断加强。下面我们更详细地看看这个过程。
由外向内开始 正确定义结果决定了其他一切。最好的结果定义总是既清晰又宽泛，关注外部世界而非内部体系。“利用大数据更好地做决策”是一个宽泛但不清晰的目标。“通过提供更有效的产品来提高客户赢利能力”相比之下就要好一些，因为它包括了切实的评估标准，便于执行。任何一个以“我们将创造一个应用可以……”的目标都是错误的，因为它直接跳到了特征和功能——这些在数字技术上可以实现，但不一定能带来收益。
有了宽泛但又明确定义的结果，设计团队就能在以下领域探索新的可能。
1.能力 目前公司和顾客环境下实现结果的能力，以及弥补差距所需的任何改变和添加。
2.环境 情境特征和要求，比如与结果相关的时间、地点、之前状态和情感因素。再次强调，要尽量具体。仅仅将环境描述成“我们都知道的情况”对开发者而言是没有帮助的。
3.互动 启动、体验和完成结果过程中涉及的沟通、信号、动作和界面，包括顾客对结果价值的肯定以及公司创收的能力。这些因素应该是简单的、自然的、常识性的。
由内向外建设 经过了前面的步骤之后，现在就可以将数字和实体资源组合配置在一起，为实现预期结果而设计要采取的行动。数字化能力建设的具体设计要考虑以下几个因素。
1.能力 技术能够提升能力，但是不要局限于提高速度或降低成本。要切实创造新的做事方式。
2.相关性 思考你所了解的环境情况，根据这些情况在实现结果的道路上又需要做出怎样的调整，从而不仅使实体资源更好用，而且在更广阔的新领域支持和扩充这些实体资源。
3.平台 平台将在运营层面对我们前面提到的有关能力、环境和互动的问题做出解答。
4.行为和体验 这是人为因素，综合了人们做选择、看待自己和换位思考的方式。它寻求的不是那种过于复杂，以致人们觉得无法控制或无力胜任的解决方案，而是要追求一种趣味感、安全感、满足感和价值实现感。
循环往复 整个方式就是一个反复的过程，数字化优势不断出现、发展和扩大。由外向内理解目标要求，然后又由内向外建设这些能力，团队不断重复这一过程，以创新和互动的方式工作。
就像任何一个创新过程一样，挑战在于知道何时应该停止。简而言之，当公司已经具备足够的数字化能力来取得整体成果时，就是该停下的时候了。那个时候，你会知道自己已拥有显著的数字化优势。
■翻译：翁乐天
原文Groundbreaking Ideas to Achieve Digital Edge 载于IESE Insight杂志，经西班牙IESE商学院授权刊登。如需阅读原文，可登录ieseinsight/review
关注“商评小微”（微信号：xmi8607），即刻拥有你的企业家交流圈。
更多精彩内容，请关注“商业评论精选”微信公众号
作者简介： 安迪•罗塞尔－琼斯，加特纳公司（Gartner）
专栏
* * *
大数据之船，
你登上了吗
想 一想这样的场景：您和公司高层领导团队的其他成员正在会议室里和CEO开一个例会。CEO谈起最近全球经济论坛上热议的一项新技术。这项新技术有望颠覆商业世界（可能是机会，也可能是威胁）。她转身面向团队，目光特地瞥过首席市场官和首席技术官，问道：“我们有什么对策？我们有准备吗？”接下来的日日夜夜里，公司组建各种工作小组，招募新员工，竭尽全力理解新的技术革命可能引发的后果，并最大限度地利用它。
这个场景发生在1993年。我所说的新技术不是“大数据”，而是互联网。1997年，美国数字广告产业站上了5亿美元台阶。15年后，这个数字超过了100亿美元。
还有另一个例子：在1980年代末，人们开始获得销售点交易数据。营销人员终于可以在一定程度上知道他们的市场份额、销售价格、促销商品的百分比等。而这些数据在今天大家都是习以为常的。再回到1960年代的广告黄金时期，当时罗伯特·默顿（Robert K. Merton）和丹尼尔·扬科洛维奇（Daniel Yankelovich）各自发明了焦点小组访谈和消费者细分，引发了市场营销革命。
我的观点是，一系列技术革命改变了商业的性质，特别是面向客户的活动（如创新和市场营销），而大数据只是其中最新的一项技术革命。我们应该参考过去一系列技术革命中的经验教训来应对大数据。对我来说，主要有两点启示：第一，不要错失良机；第二，专注于解决核心业务问题。
我之所以强调不要错失良机，是因为大数据不仅信息更丰富、分析更精准，而且还能真正实现向数据驱动决策的模式转变。也就是说，我们可以从现成数据中获得洞见。我相信，大数据作为一个重要话题的兴起，会让大家更加重视所有类型的数据——包括传统数据和实验、数字化数据、交易数据以及非结构化数据。这是件好事。收集、重整、处理、诠释和运用所有数据的能力，将成为公司的一项核心能力。但是，这种能力必须置于业务决策的核心位置，而不能置于外围，交由研究专员和第三方外包商来运作。错过“大数据之船”，就意味着在这趟必由之旅中落后于他人。
公司需要做些什么才能登上大数据之船？那些最大最成熟的公司，比如沃尔玛（Walmart）已经收购了几家数据分析公司，获得了它们的大数据能力，然后再进行扩展。除此之外，公司也可以采取渐进的方式来培养。一家大型银行把内外数据和先进的分析工具创造性地结合在一起，大大减少了信用卡欺诈。一家手机制造商创建了一个众包平台，让顾客来讨论公司的产品，平台会基于文本分析自动产生产品改进创意。一家保险公司把市场、战略和IT等部门都召集起来，召开了一系列全天的跨部门头脑风暴会，找出那些可以尝试用大数据方案来解决的重大问题。
一旦全面采用数据驱动决策的新模式，公司将获得投资回报最大化，因为它可以专注于最重要的问题。大数据越来越受欢迎，在很大程度上是因为它提供了许多优化常规市场活动的机会，如定向发布数字广告和提高电子商务网站转换率。但这些不应该是你使用数据的唯一方式，甚至不应该是主要方式。商业的核心问题没有变：了解客户需求，制定和调整价值主张，建设受顾客关注的强大品牌，以及创建双赢的渠道合作关系。在诸如此类的领域中，明智地使用数据有助于开拓新市场。例如，耐克（Nike）的FuelBand智能腕带产品通过收集和分享运动数据而创造出全新的用户体验。美国运通公司（American Express）的商户融资（Merchant Financing）服务采用先进的分析技术，让符合条件的商户简单快捷地获得现金融资，以满足业务需求。像这样打破格局的产品，为客户也为公司创造出了价值。发掘和打造这样的产品应该成为大数据能力的首要关注点。
■翻译：丁钢
本文原载于strategy-business ，经博斯公司（Booz & Company）授权刊登。
关注“商评小微”（微信号：xmi8607），即刻拥有你的企业家交流圈。
更多精彩内容，请关注“商业评论精选”微信公众号
戴维·米尔 （David Meer）, 博斯公司（Booz & Company） 纽约办事处合伙人。
The End