第一次实验
书籍名:《
最有效的干法》 作者：Richard Sheridan
在那次会议之后，鲍勃和克莱尔这两位经验老到的开发者就来找我了。他们想要试试这个“极限编程”实验，也给我的疯狂想法一个实现的机会。
在过去的两年里，我授权克莱尔领导了一项被我们亲切地称为“软件开发生命周期”（Software Development Life Cycle，简称SDLC）的改革尝试，这项改革当时失败了。在我们这个行业中，我们将这种工作方式称为“瀑布式方法”（waterfall approach）。这个过程涉及方方面面，包括一个中央规则委员会，规定的会议，强制执行表决，带有赞同／否决决策点的阶段关卡，负责审查行进中文档的多个常务委员会，等等。
第一个项目费了很大一番工夫才走完整个瀑布式周期。之后，我们认定需要采用一种简化的软件开发生命周期，让进程较为快速、周期小的项目能够顺利完成，不要那么烦琐的流程。但是没过几个月，软件开发生命周期和它的简化版就在沉默中灭亡了。由于没人参加，我们便也忘了召开的会议。这种新方式是克莱尔的心血，他为此感到灰心丧气。他的“个人之火”正如我的一样，熄灭了。
在你的公司，你也许见过在精益原则、六西格玛或者国际标准化组织等管理方式的实施过程中，由于信息不畅，导致的官僚之风横行。或许，你看到为了能控制局势，公司组织程序变得越来越烦琐，会议越来越多，各种委员会层出不穷，层级也变得越来越复杂。这些努力的意图是好的，但结果却往往是成本上升、工作量剧增和文书工作变多，而且对质量、生产力和交流没有实质性的改善。
既然软件开发生命周期的努力宣告失败，而且克莱尔和鲍勃也愿意从头来过，于是我很快批准了他们建议的极限编程实验。他们二人立即选择了一个“开放实验室”（一个敞开的小房间）作为共用的工作场所。在那里，他们并肩坐在一台计算机前，一起编写自动化单元测试，依据手写的索引卡工作，并且每周都会在规划策略会上组织和评审自己的工作。简而言之，他们不折不扣地测试了“极限编程”的方法，采用了居尔和大多数同事拒绝接受的所有技术。
在这个实验进行了大约3周时，克莱尔有一次在停车场叫住了我，他问我是否仍然会像以前一样给他发工资。
我反问道：“你这样说是什么意思？”
克莱尔回答说：“我现在的工作太快乐了，以至于它变得不再像工作。所以，我不敢肯定你是不是会继续给我发工资。”
就在这个实验开展的短短几个星期之前，克莱尔还决定要离开公司，并让我为他找工作充当介绍人。显然，这个新实验大获成功了。
一边是“血腥，残害，谋杀”的激烈反应，另一边却是“我愿意免费为你工作”的情形。这两种反应都不同寻常，是处于M曲线两端的极端反应。我由此认识到，在面对重大变革时，如果得到的情绪反应分布符合标准正态曲线，这种变革可能将永远都无法带来持久的改变。你需要的是极端反应所带来的干劲，而这是温和的态度所不可能做到的。
地点和事件一样重要
我获得了克莱尔和鲍勃的支持，是十分可喜的一件事。同时，我需要继续推进这项工作。我确信，达成梦想中整个公司的变革的一个关键是物理空间，那么，我们要去哪里建立一个像贝克推荐的、IDEO公司视频展示的那样的开放的工作环境呢？在这个具有30年历史的公司里，我和詹姆斯都被传统的格子间和办公室压得喘不过气来。而在这里重建办公环境根本不可能，因为要花费的时间和财力太多了。
一天早上，戈贝尔兴冲冲地找到我。他带我来到了接口系统公司用于制造打印机的旧厂房，指着被纸箱和已封存的流水线设备挤满的、黑漆漆的空厂房说：“就是这里了。”
这是一间宽敞却丑陋的房子，一间虽宽敞丑陋但却开放的房子。这个宽敞的空间里没有墙，没有办公室，没有隔间，也没有门。这是一个适合协作的巨大的开放空间。就是它了！
第二次实验
我们将戈贝尔发现的那间厂房做了一次彻底的清理：首先拆除生产线，把遗留的设备清空，再将整个厂房清洗干净。然后，我们摆放了一些简单的八脚折叠桌和椅子，并安装了一个适用于台式计算机的新电路系统。现在的问题是：怎样让团队入驻进来？
戈贝尔建议做一个实验。他说：“我们不妨用这个工厂提供更深入的新编程语言Java的实践培训。”我们决定教团队的14人用我之前和他们讨论过的所有“极限编程”的疯狂新技巧，包括结对编程、单元测试和代码管理。戈贝尔的三位顾问程序员会和我的程序员结对。我们将以这种方式工作一周。在这一周内，每天都更换工作伙伴，保证每一位团队成员都有机会和戈贝尔的顾问程序员协作，以进行交叉培训。
这一次，没有再出现“血腥，残害，谋杀”那样的激烈反应。其中有两个原因：第一，这个实验仅仅持续了一周时间。换种方式工作5天，能坏到哪里去呢？第二，我们为这些程序员提供了一个学习Java这种最新编程语言的机会。要知道，在1999年的美国，每一位程序员都想要学习Java。
很快，这里就呈现出了一派繁忙的工作景象，让我简直不敢相信。他们干得热火朝天，讨论之声不绝于耳，相互间合作亲密，进步神速。在工作中学习，最重要的是充满了欢乐。一言以蔽之：乐在其中。
在这个为期一周的实验开展期间，公司的其他人三五成群、一个接一个地来打探我们的临时工作场所。整个公司的人都在这里跑来跑去。我手下的一个叫蒂姆的员工拿了一顶安全帽进来，并在门口挂了一个指示牌，上面写着“Java工厂：请佩戴安全帽”。于是，那一周我们开始称它为Java工厂。日后融入我们企业文化中的这种幽默诙谐，其实从这件事开始就有迹可循了。
当你在考虑文化变革的抱负时，不要忽略引发其他人的激情和活力的重要性。我见过许多团队向其股东隐瞒重要的工作方式或组织变革，以试图达到“黑箱化”变革方案的目的。这些方案通常都在领导变革的人被替换之后，迅速走向了毁灭。