超级明星不合适
书籍名:《
最有效的干法》 作者：Richard Sheridan
我们的面试过程和我们的文化期望紧密联系在一起，所以在首次接触时就会教授我们的快乐文化。如果有人联系我们，表达出想要加入我们团队的愿望，我们所做的第一件事是邀请他们进行一次公开的参观。如果他们到这里来待几个小时，看见了我们采用的古怪的方法，感受到我们公开合作的工作环境，发现计算机和桌子都是共用的，在这之后仍然愿意来这里工作，我们就很可能找对人了。
人们往往会问我们：“这不就意味着你可能错过一位需要私人办公室和安静环境的超级程序员吗？”没错。我们会失去招来这些孤独编程天才的机会。他们不适合待在门洛，这对双方都有利。对于一个公司的定位，选择拒绝什么和选择接受什么同样重要。对独狼式的超级明星说“不”，是我们定义快乐文化的一个重要部分。在我的职业生涯中，碰到的对自己的知识讳莫如深的公司精英比比皆是，他们不和任何人亲近，最终危害到整个团队的结果和斗志。
我们要建立的是一支团队，不是把一群单打独斗的英雄硬凑在一起就能成的。在软件行业中，个人英雄创造伟业的时代早已不复存在。过去，两个人就可以用几个月的时间编写一个操作系统，想想20世纪80年代早期的比尔·盖茨和保罗·艾伦。另一方面，微软投入了1万人，花了近5年的时间才开发出了Windows Vista系统，成本投入近100亿美元——我们都知道结果是非常成功的。所以，个人英雄对于团队建设毫无用处。我们不想要这种人，我们也不需要他们，永远都是这样。因为他们不会带来快乐。
招聘人，而不是精美的简历
1998年，也就是我在接口系统公司创立Java工厂的一年前，我参与了一次非常具有启迪性的招聘。“山姆”为应聘一个程序员的职位来参加面试。他是个绝佳的候选人。首先，我的团队中有成员推荐了他。（我们会给推荐人报酬——如果你想打造快乐文化，这就是我至今见识到的最差劲的人力资源策略之一。）其次，他的经验对于这个角色来说堪称完美：在所有最新的微软技术中浸淫了6年。最后，他就住在镇上，而且和当前的雇主不是很合得来。要把他招聘过来简直易如反掌。所以，我认为当天下午就能把他搞定。
面试的头几分钟印证了我对山姆的直觉。我喜欢这个家伙：他优雅、专业，充满激情，对我的团队显然是一个很好的补充。然而，在面试大约过了一半的时候，情况开始不对了。山姆的肢体语言彻底换了一副样子。他的微笑戛然而止，两手抱胸，身体向后靠坐在椅子上。他显得心不在焉，回答问题时也变得机械、敷衍。我心里想：他终究不会来这里工作了。到底怎么了？
我不能让事情这样继续下去。我停止了面试，非常诚恳地问山姆：“发生了什么事？”
山姆说：“如果我只是想继续做我正在做的事情，就会留在现在的公司了。我听说你们正在做很酷的Java新项目。我想学习新东西。”山姆的话证实了我的疑虑：在我们的面试进行到差不多一半的时候，招聘他的事就黄了。
这次对话给我敲响了警钟。没有人进入一个工作领域后，会在他的整个职业生涯重复做相同的事。但是，高管们却希望新团队成员立马开始工作，他们不会浪费钱和时间让某人去学习一项新技能。培训我团队中现有的成员已经很难了，我耗不起新员工学习一门他不会的语言所需要的时间和金钱。
我没有雇用山姆，但是我的确从那次面试中获得了一些更有价值的东西。那次交流让我对面试的方方面面产生了怀疑。因为一个人所掌握的技能而雇用他是行不通的。我不再追寻人们知道什么，而是想更多地去关注我们的潜在雇员是什么样的人。
苏珊和山姆的经历给我上了重要的一课，我不能再像从前一样面试、招聘和培训新员工了。但是，如果我不再关注招聘者的技能，也不赞同“两个人相互吹嘘两个小时”的面试，那么我该怎么办呢？
你的面试要和你的文化相匹配，你应该用和团队交流的方式来和潜在雇员交流。文化和团队就像是家庭和宗族，每个都有不同的传统和习惯。每个都对什么是恰当／不妥的行为有不同的看法。仅通过两个小时的面试，你根本不可能知道是否存在无法消除的差异。
在门洛，我们内部人员之间应紧密合作。因此，我们面试首先要问的就是：“那些应该在幼儿园养成的好习惯你都还记得吗？”你是否有礼貌？是否能和别人打成一片？你是否愿意分享？在被我们称为“极限面试”的过程中，我们会多次提到良好的幼儿园习惯，因为它相当于我们和别人打成一片的快乐文化。这不是一个理论或修辞概念。鉴于我们整天都要结对工作，这一点至关重要。
传统面试流程中常提的问题，根本无法确定候选是否就是我们所要找的人。大多数简历都不会回顾幼儿园那么久远的历史，因此并不包含幼儿园的成绩单。我们需要用一种方式来测试克“兰施米特太太”1983年教了你什么，看看你是否还记得最重要的一课。
简历中充满了模糊不清的头衔、工作经验、合规评级、大学学历以及光鲜的技能模块，这些都对非常重要的文化契合度毫无用处，所以我们不会太在意。传统简历展示的是一个人前雇主的雇用惯例和他对学历的录用标准。那些评价体系本质上就存在问题，我当然不希望它们来影响我公司的文化。
门洛更了解如何去发现你的性格特征。我们制定了一个特殊的面试过程，在这个过程中，无须问求职者任何问题——只有两个问题我们还是需要确认的，那就是你至少要年满18周岁，以及你享有在美国工作的权利。除此之外，我们的招聘过程和大多数人熟悉的招聘过程完全不同。
立刻邀请所有潜在的候选人
当我们希望招收新团队成员时，我们就会广撒网，立刻邀请所有潜在的候选人。我们的第一轮面试是海选，同时面试30~50人。这样，我们就无须花工夫去翻看成堆的简历，也无须通过我们在几张纸上看到的流行词给招聘者分类以制定初步决策。这个方法的一个好处是我们的面试过程可以收放自如；也不会因为人数增多而放慢速度。
这类极限面试通常根据需求，每年举行2~3次。在面试中，我们和求职者一样都非常激动，感到精力充沛。有多少面试能够做到这样呢？在面试开始之前，我们把桌子布置成很像极速约会的场景，这个时候我们就开始感到兴奋了。自愿参加这个过程的门洛人会帮忙准备各种练习材料。
等应聘者到来，他们既对我们的环境感到好奇，又因受到这种环境的影响而精神振奋。在应聘者尚未为我们工作时，他们将先体验一次真正的信任构建课，这是我们的领导力训练及团队构建练习。
海选一开始，我们会介绍自己的快乐使命，并解释目的性面试过程的重要性。面试之前，我们会把门洛的资料分发给应聘者，包括利·布坎南（Leigh Buchanan）于2011年7月在美国《公司》杂志（Inc.）上撰写的门洛的封面故事，以及一份描述详细的白皮书，让应聘者可以对我们的流程和文化做一点了解。
搞突然袭击或者隐瞒我们的工作内容没有意义。我们希望他们能够成功，公开与透明对此颇有帮助。团队中的一位老成员曾质疑我们对应聘者的文化公开。他认为，如果他们知道了我们的价值观，就可以在招聘过程中进行模仿。他问：“如果他们假意合作，又该怎么办呢？”
詹姆斯·戈贝尔明确地回答了这个问题：“难道他们可以每天8小时都假装吗？如果是这样，我没意见。”