多做创新实验，尽早犯错
书籍名:《
最有效的干法》 作者：Richard Sheridan
在接口系统公司，我们和鲍勃、克莱尔做的最早的实验是测试极限编程。尽管我起初希望整个团队尝试所有这些疯狂的技术，但是我们最后还是先让一个结对小组工作数周时间。我们做一个小实验，即便它不成功，也不会让整个团队士气变得低落。而一旦实验在两人层面上取得明显成功，我们就会接着进行第二个小实验：在Java工厂进行为期一周的试用。
我知道很多公司采取破釜沉舟式的变革。他们进行超大型实验，不给失败留有任何余地。如果你的决策完全正确，就会取得非常好的效果，否则，就会带来灭顶之灾。尝试新事物应该从小处做起。这样，你就有开展廉价实验的空间：如果未能取得成功，也不会留下记录。
如果一种尽早犯错的文化要博得生存并繁荣发展，就必须建立多快好省地进行实验的标准。假设你最初进行的许多实验都将失败，你将在门洛听到的最常见的一句话是“让我们来做个实验吧”。这句话我们至少每天会说一次。我们不计算实验的次数，不记录成功率或失败率，但是如果真这样做，我们预计成功率和失败率将是持平的。如果失败率开始下降，我们就会担心恐惧已悄然而至，导致大家不敢在重要的方面冒险。
杜绝沉没成本思维
在门洛最简单的模式中，我们的程序员小组会通过编写代码来检验一个东西是否有效。如果无效，就会将那些代码抛开，重新来过。我知道这听起来很简单，特别是对于那些不以此为生的人，但是你无法想象为此投入的心血，在我们心里，这几行代码就是沉没成本。
沉没成本思维是当今企业变革最为隐蔽的一个障碍。“沉没成本”是指已经投入项目中的资金。如果我们过后认定之前的努力是错误的，就会担心投入其中的所有资金都白费了。这种沉没成本思维会让团队陷入麻痹状态，产生三种同样致命的不作为心理。
第一种不作为心理是“我们已经在当前的系统投入了如此之多”，现在改变方向会显得很疯狂。即使我们克服了这一心理障碍，我们也要面对由下述原因导致的第二种不作为心理：人们希望能避免未来可能的失败及其损失的沉没成本。我见过大团队花费数小时，乃至数天，待在一个会议室里争论是否应该尝试一个仅需一小时的实验。争论大概是这样的：“没错，但是如果不成功，我们就白白浪费了时间。”大概更重要的是，他们在想：“而且，我或许会被视为有过失败尝试的人。”如果小小的改变就会产生这么大的阻力，那么谋划大变革将遭遇的反抗根本不能想象。
即便实验能顺利开展，第三种不作为心理也会耗尽组织所有的力量：即使实验明显失败，也不愿意改变方向，担心我们此前投入的所有努力都会付之东流。一旦选定了方向，团队就会倾尽全力坚持到底，即便他们知道自己将走向失败。
想想福特珠峰项目。在互联网时代，这是一个庞大的项目：将约30个迥然不同的采购系统整合为一个基于网络的系统，以期服务多个层次的供应商。2004年，在投入了4亿美元之后，福特最终终止了这一注定失败的IT项目。你能想象在花费了1亿美元之后，终止一个项目有多难吗？他们可能宣称再投入1亿美元就能让它走上正轨，接着又是2亿美元，然后……终止：4亿美元血本无归。显然，当时还需要再投入2亿美元，但不是完成这个项目，而是取消它，让事情回到原点。我认为福特必须生产和出售100万辆汽车，产生6亿美元自由现金流，才能弥补这一IT项目的损失。而且你也知道，这并非福特公司唯一失败的项目。福特并未占领失败的IT项目的市场，尤其是在汽车行业。这是许多企业的一个通病。
数年前，我主持了某个著名大学的研讨会，主题是软件项目失败的6个最重要的原因，以及如何避免它们。我讲完6点原因之后，小组中有人举起手来说：“哎呀，我们就是这样一个例子。这6点我们都没办到，结果损失了3 000万美元。这是我们的第二次失败，第一次损失达1 800万美元。”花费近5 000万美元，而没有一点成效。当地媒体讨论过那个项目，所以我在后来的一次公开演讲中毫无顾虑地分享了这个案例。演讲结束之后，有个佩戴那所大学徽章的人走过来问我：“里奇，你所指的是大学4个失败项目中的哪个呢？我从你的描述中分辨不出来。”原来，事情比我之前知道的更糟糕。那所大学不是在一个失败项目上损失了5 000万美元，而是在4个项目上损失了2亿美元！这就是沉没成本思维所带来的后果。
每一个行业都有这样由沉没成本思维导致的失败。在你追求快乐的过程中，考虑巨大失败有什么重要的呢？简单来说，沉没成本思维让企业变得麻痹，慢慢铸成大错。它们试图通过掩耳盗铃的方式回避坏消息。人们生性讨厌面对坏消息，尤其是很坏的消息，忽视这个事实将让你在追求快乐的过程中迷失方向，因为它会让许多改变的想法被扼杀在萌芽之中。改变的想法中就蕴藏着恐慌。
人为恐慌的巨大成本
当管理层制造人为恐慌作为管理手段时，沉没成本思维就会把这种人为恐慌放大。
人为恐慌是什么样的呢？它可能是你在星期一早上的进度汇报会上指出某事的进展不如预期时，一排高管纷纷皱起了眉头；它可能是某位高管被开除这样严重的坏消息，因为更高一级的领导明确指出不能失败。罗杰·博伊斯乔利（Roger M. Boisjoly）曾经在莫顿聚硫橡胶公司（Morton Thiokol Inc.，以下称莫顿公司）任职，而正是这家公司制造的声名狼藉的火箭助推器和可疑的O型环导致了美国“挑战者”号航天飞机爆炸。他经过深思熟虑，对该公司的人为恐慌提出了这样的分析：“本来有许多组织员工有采取纠正措施的机会，但是莫顿公司的管理方式不会让任何事情干涉到助推器的生产和运输。”
坏消息可以隐藏很长时间，但是它不会只是因为我们制造了人为恐慌而消失。这种恐慌及其相关的隐藏的沉没成本直接渗入“地基”，污染了企业文化和财务的生态系统的“地下水”。正如莫顿公司的案例，结果有时是致命的。
为了让尽早犯错的企业文化走向繁荣，你必须抛弃人为恐慌这种管理工具。我喜欢将门洛采用的方法称为文化暖通系统。我们把恐慌排出室外，过滤掉模糊的成分，将文化温度调整到团队感到舒适为止，然后释放出安全感。
当我们将恐慌排出室外，准许团队犯错误时，团队成员开始有了安全感。如果团队成员感到安全，他们就会开始对彼此产生信任。而信任带来协作，因此我们就能看到团队合作。如果犯了错误，团队就会承认，因为他们不害怕报复或惩罚，也不会有任何时间或人力浪费在组织人员找出元凶上。
恐慌会带来高成本。恐慌造成人体释放两种强有力的化学物质：肾上腺素和皮质醇。这两种化学物质的生理作用是将血液导向肌肉，而远离大脑的学习中枢。恐慌状态下的大脑完全靠杏仁核运作，有人也将它称为爬行动物脑。战或逃是我们唯一的选择。我们封闭了创新的通道，也隔绝了改变的机会。
此外，还有一条大多数企业很少选择的路径：在安全的文化中，开展一系列的小实验。简言之：“我们不妨尝试这个，看看结果”。如果行之有效，就加大力度。如果不成，就改变做法或减小力度。我们宁愿尽早面对失败，而不愿原地踏步。