第3章 食品流水线
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——安东尼·德·圣埃克絮佩里（Antoine de Saint-Exupery)1
麦当劳这个金灿灿的品牌由三个男人所打造。它在全球被人熟识，有人喜爱，也有人厌恶。恰恰是因为相同的原因，简化对于服务行业的产品同样有效。
1954 年的一天，一位身体不适的 52 岁男人从芝加哥飞往洛杉矶。第二天一大早，他驱车 60 英里前往莫哈韦沙漠。他的目的地是坐落于一个小镇角落的一座小小的八角形建筑。这位异乡人对这样简陋的建筑没有什么想法，甚至与他听到的传闻并不相符。
快到 11 点时，工作人员开始陆续出现，他们身穿整洁的白色衬衣、利落的长裤，戴着纸帽子。这些都让这位异乡人感到欣喜。工作人员将装满食物与饮品的小车推进建筑内，他们的工作节奏非常快，让异乡人想到了在野餐会旁那些熙熙攘攘的蚂蚁。不久，来就餐的车辆也开始抵达，停车场很快就满了，来到窗口的顾客甚至排起长队。
这位观察者被这样的场景深深触动了，但他依然心存疑虑。他排进了队伍，排在前面的人皮肤黝黑，但穿着讲究的皱条纹薄织套装，他搭话道：“呐，这里到底有什么吸引人的？”
“没来这吃过吧？”
“从来没有。”
“那很快你就知道了。只需要 15 美分，你就能吃上最好的汉堡。还不用和要小费的服务员纠缠。”
异乡人离开了队伍，走到了角落。在那里，他发现了几个工人坐在阴影里啃着汉堡。他走近一个穿着木工围裙的男人，询问他来这里吃午饭的频率有多高。
“每天都来，”他一边吃着汉堡一边说，“这可比老妇人卖得冷冰冰的烘肉三明治要好多了。”2
这位异乡人就是雷·克罗克，一位固执的饮料机销售员。在午餐高峰过后，他向这家免下车餐馆的老板们——麦克·麦当劳（Mac McDonald）与迪克·麦当劳（Dick McDonald）介绍了自己，并与他们相约共进晚餐。
麦当劳兄弟在晚上简要介绍他们的系统，而克罗克被这一系统的简洁与高效迷住了。菜单被严格控制在 9 种品类以内，这其中还包括饮品。食物由牛肉汉堡或芝士汉堡与炸薯条组成，每一份汉堡都是完全相同的，用十分之一磅牛肉以相同的方式制作。一家咖啡厅的汉堡往往要 30 美分，但在麦当劳，只需 15 美分，芝士汉堡也只需再多花 4 美分。最吸引人的还是炸薯条，一袋 3 盎司的薯条只需 10 美分。菜单上的其他菜品还有 5 美分一杯的咖啡，10 美分一杯的软饮和 20 美分一大杯的奶昔。这就是全部产品了。
克罗克追踪了这个起源于圣贝纳迪诺，伟大却暂时无人知晓的成功故事。这对兄弟在 1948 年就开始了自己的生意，他们将自己正在经营的烧烤餐厅改成他们称之为“快速服务线”的灵活流水线。当时，最典型的畅销餐厅是那种提供百种菜品的家庭咖啡店。这对兄弟的 9 菜品菜单从未改变过。食物也一直以相同的自动化方式烹饪和供应，顾客点餐后立刻就能取餐，并且到手还是热腾腾的。顾客在点餐时就结账，吃完后也自行收拾。
所有食物都很不错，尤其是薯条。但克罗克强调，最主要的吸引力还是价格。在麦当劳吃一餐的价格是咖啡店的一半。迪克·麦当劳和麦克·麦当劳是如何做到这一点的呢？
就像亨利·福特与英瓦尔·坎普拉德一样，他们以减为增。通过减少菜单上的种类，使得采购原料、运营餐厅、烹调与提供食物变得更加简单。通过简化和自动化整个流程、说服顾客参与，流水线生产食物，他们减少了服务员的人数，并且把每一次服务的人工成本降到很低，只有普通咖啡厅的一小部分。接待人数的水平也同样让人吃惊。雷·克罗克光顾的这家小小餐馆，每年的销售额都超过了 40 万美元（相当于现在的 400 万美元），比现今任何一家规模更大的麦当劳餐厅都要高。3
通过大量采购牛肉与其他原料，麦当劳形成了一个良性的循环，价格更低的汉堡，促进了人们需求的增长，进一步增强了麦当劳的购买力和覆盖间接成本的能力，从而使得汉堡的价格继续降低，并且还能同时保持更高的利润。即使在它规模尚小，只有几家分店时，麦当劳就拥有了很强的购买力，使得它能够降低成本。这些麦当劳餐馆只需要购买不到 40 种原料来制作它的 9 种菜品，不像当时的那些咖啡店，需要购买超过百种的原材料来备齐菜单上的大量菜品。也因为这样，尽管销售额并没比本地咖啡店高多少，但每一家麦当劳餐厅在小圆面包、番茄酱、芥末和其他一些原料上有强得多的集中购买力。4
当目睹这一切时，克罗克意识到了这就是一种能够赚大钱的机制。他同时意识到，要实现更低的成本与价格，就要扩大运营规模，同时保持它原有的简洁。在第一天和麦当劳兄弟一起吃晚饭时，他告诉这对兄弟，在他向全美的饭店和免下车餐厅售卖奶昔机的这一大段时间，他还未曾见过能与他们这一系统相匹敌的东西。他问这对兄弟，为什么他们还没建立更多分店，然而回答他的是沉默。“我感觉我像是把领带掉进了汤里还是怎样，两兄弟只是坐在那里看着我。”5
最终，麦克转身指向饭店背后的一座小山。那儿有一座大大的白色房屋，有着高大美丽的门廊，在那里麦当劳兄弟能欣赏日落。他们热爱此处的平和与安静，并不想有扩张事业的麻烦。他们对现状十分满意。
克罗克无法理解。他觉得这对兄弟正坐在一座金矿上。如果现在坐在上面的是他，做法绝对会不一样……
麦当劳兄弟在遇见克罗克之前已经做到了什么呢？他们已经发明了一种产品，并证实了其潜力。他们重新定义了餐馆，证实了快餐的简洁也具有经济性。对顾客而言，它很实惠，它的吸引力也已经基本都成形。正如福特与宜家一样，它最大的诱人之处在于大幅降低的价格。悬挂在第一家麦当劳餐厅外的第一幅巨大招牌写着：“麦当劳著名汉堡——拿袋子来买吧！”这句话被左右两个大写的 15 美分框在中间。6
除此之外，还有其他附加利益（同样，正如福特与宜家）：
1. 实用性
高品质的食物。正如雷·克罗克所说：“生产过程的简单，让麦当劳能够专注于每一个步骤的质量保证。这正是秘诀。”7
连续性与可靠性——一以贯之的相同产品。
2. 艺术性
利落的雇员，整洁制服。
金色拱门标识。
整洁的店面，肉眼可见的卫生状况。
麦当劳的名声，以及“M”标牌。
3. 使用便捷性
快速的服务。
无须小费。
麦当劳兄弟还分别在加利福尼亚和亚利桑那注册了 8 家与 2 家店，但这些店并没有采用圣贝纳迪诺店的简化方式。根据雷·克罗克所说，“这对兄弟”在圣贝纳迪诺的这家店，是唯一一家“真正”的“麦当劳”店。其他门店在菜单中掺杂了比萨、墨西哥卷饼、玉米卷饼之类的东西。在很多店里，汉堡的质量并不能得到保障，因为肉里会掺杂切碎的心肺，而加入的高脂肪原料让它变得油腻。”8
克罗克有了开一大批“真正”的麦当劳连锁店的愿景。他和麦当劳兄弟谈了一笔生意，从而获得了新分店的经销权。1961 年，他以 270 万美元（相当于现在的 2,100 万美元）的价格买下了整个公司。
然后，他着手将麦当劳变成一家大型连锁店。他创造了一种通用的高品质的产品，制造了一种没有偏差的统一系统，能够在保持完全控制和一致性的情况下，还简单到被数以千计的企业家加盟使用。在他简短的回忆录里，有足足 12 页描写了麦当劳炸薯条的魅力，他宣称竞争对手的薯条与麦当劳相比，根本不在一个档次。无论是在麦当劳兄弟手下，还是在他管理下，虽然规模变大了，但是他们都是带着一种宗教情怀在准备薯条的。
最初，将炸薯条提升至工业规模是克罗克面临的最大的挑战之一。他描述了他在 1955 年的沮丧。那时，他在伊利诺伊州的德斯普兰斯开设了第一家特许经销店，却无法重现麦当劳兄弟的薯条的味道。他说，他的薯条和别的餐馆的也许差不多，但却远远比不上加利福尼亚的麦当劳薯条。在极度沮丧之下，他联系了麦当劳兄弟，但他们也不知道究竟哪里出了错。直到一名土豆与洋葱协会的研究人员让克罗克仔细描述圣贝纳迪诺的薯条的制作步骤，他才知道突破口。原来，秘密就在于圣贝纳迪诺的土豆被储存在开口的细铁丝网罩箱中，这样也就有时间让土豆在风中干燥，将糖分转化为淀粉。在听取了土豆专家的建议后，克罗克安装了一台巨大的电扇创造出自然风干过程。这正是关键所在！做出来的薯条味道完全和原始餐厅里的一样，而同样的方法也可以被复制到所有新分店中。9
克罗克还描述了他是如何创建了一个能够为顾客与其他连锁店带来品质稳定性的独家系统：
始终如一的菜单，不允许有任何变化。使用相同的方式来达到相同的食物品质。10
光洁干净的卫生间、餐厅与停车场。整洁、品质、服务与价值，正是克罗克所强调的四条原则。11
不配备付费电话、自动点唱机或自动售货机。
建立“汉堡大学”，用于培训连锁经销商和员工。
通过提供一个合适的开业地点和金融服务，为经销商备好了一个简单的产品。
用少量的产品线，帮助最好的供应商服务大量的麦当劳餐厅，帮助它们削减成本，比如说大批量包装，在每一站点运送更多东西，依次保持良好的经济效益。12
就像福特和克罗克一样，写回忆录的商业人士都会运用这个机会来宣传他们产品的高质量。然而，很清楚的是，克罗克、福特和坎普拉德都意识到了他们的系统主要目标就是要以相当低廉的价格提供高品质的产品。在产品和过程不出现变化的情况下，运营规模越大，价格就越低。而价格越低，顾客满意度、销量、利润和公司价值就越高。克罗克使麦当劳的汉堡在 15 美分价格保持了 19 年，直到 1967 年，由约翰逊总统提出的“大社会”（Great Society）计划和越南战争带来的通胀迫使价格增加。他无奈地将价格涨到了 18 美分：“如果从顾客角度看待这件事，正如我一样，因为顾客才是我们真正的老板，你就会意识到每一分钱的重要性。”13 这是每一位价格简化者的信条。
谁创造了更大的价值——是麦当劳兄弟还是雷·克罗克？答案取决于你看待事物的角度。从财务上看，克罗克做得更多。但是，我们也可以说是麦当劳兄弟创造了这种产品、方案、品牌、价格和系统。从 1961 年以来，他们的这一模板几乎没有什么变化。然而，模仿往往总是比创造更具活力。当然，在这个案例中，模仿创造出了一个具有非凡价值的企业，并走向了全球。雷·克罗克效仿麦当劳兄弟的模板，增加了简单、统一、高品质的连锁模式，能做到这样的程度着实令人惊叹。
结论
麦当劳是第一家创造出流水线操作的餐厅，它重塑了咖啡店让咖啡店成为只提供少量但完整的餐点的餐厅。麦当劳还让快餐店成为一种全球现象。它创造了一种新型的餐厅，一个新型的餐厅范本，它是包含了炸鸡、比萨和其他食物种类的快餐专营店，这些综合起来的成就甚至已经超过了麦当劳本身。
在 1976 年年末，麦当劳拥有 4,177 家餐厅。7 年后，这个数字翻了一番，达到了将近 8,000。雷·克罗克在 1984 年去世，那时他仍然在工作。如今，从巴拿马到俄罗斯再到新西兰，麦当劳在 119 个国家拥有 35,000 家餐厅，每天为 6,800 万名顾客提供服务。
在 1976 年，麦当劳公司（除去连锁经销商和分公司的销售额，只包含它们支付给麦当劳的付款）的收入超过了 10 亿美元，税后净利润超过了 1 亿美元。2014 年，它的收入是 281 亿美元，净利润达到 88 亿美元。如今，这家公司市值 935 亿美元，是 1961 年雷·克罗克从麦当劳兄弟手中买下来时所花费用的 39,000 倍。相比之下，同期的标准普尔指数仅增长了 25 倍。因此，通过广泛运用迪克·麦当劳和麦克·麦当劳发明的配方，克罗克（以及他的继任者们）将麦当劳的价值提升了 900 亿美元。但是，如果这种配方没有获得传播，也就无法取得这样的成就。
关键点
1. 麦当劳是又一个价格简化的例子，精简与流水线操作大大降低了复杂性，使成本减少了一半。你能在一个从未进行自动化的行业或是服务中推行自动化操作吗？
2. 如果你在服务行业工作，要相信就像在生产制造领域一样，价格简化在服务或是零售部门也同样有效。
3. 由于价格降至一半和只赚取较低的利润，到 1948 年，人们对于快餐汉堡的需求在全世界范围内的扩张，到了令人难以想象的程度。你能想到现在还有哪个市场中，能够通过自动化和团结顾客与（或）连锁经销将价格降低至少一半，并且能够像那时的快餐市场一样爆炸式增长吗？
4. 再次强调，进行简化的公司创造了一个新型的、独家的专属商业系统，这与那些经营形式复杂的餐厅产生了完全不同的经济状况。如果你在考虑进行价格简化，你有多大的可能可以创造一个超越你所在的市场现存的任何系统且能带来大量利润的系统呢？
5. 麦当劳将更低廉的价格与更大的实用性（始终保持高品质的食物、给孩子们提供娱乐区域）、艺术性（尤其是金色拱门标识和立即就能被认出的品牌名称）和使用的便捷性（更快的服务速度）结合在了一起。想象一下，如果做到了这些，你所在的行业又可能会有什么相同的额外利益呢？
6. 麦当劳公式由它的两位创始人在微观层面创造出来。将它变成一股经济强力的是另一个人，他买下了这一系统，使它标准化，并将它复制到许许多多的连锁餐厅，规模之大是它的创始人无法想象的。因此，你可以找找看，有没有一个已有的微观却有潜力成为通用产品并推广至全球的简化系统。