第15章 价格简化是否能带来回报？
我们会让电力便宜到只有富人会用蜡烛。
——托马斯·爱迪生
价格简化带来的回报有多高？关于简化成功及成功的持久性，我们的案例研究又带来了怎样的启示？
要弄清楚简化的经济回报，我们要求 OC&C 策略咨询公司详细调查了 12 个被它们认为 1900 年以来最重要的简化案例，其中包括 6 名价格简化者和 6 名命题简化者。在本章中，我们将着眼于价格简化者的结果；下一章，则会着眼于命题简化者的结果。OC&C 的发现并不能保证未来也会有相同的模式出现，但这 12 个案例研究至少是极具启发性的。
这 6 名价格简化者都在前文中出现过，但在这里，我们将专注于价格简化对它们各自的财富和市场规模的影响。
福 特
回想第 1 章，亨利·福特在 1906 年开始进行简化。福特专注于一种车型，制造出 T 型车并投资设立了当时世界上最大的工厂，用来大批量制造 T 型车，随之而来的是一段大规模扩张时期。但是，巨大的突破出现在 1913 年的移动流水线取代了批量生产。通过基础但出色的设计以及逐年降低的价格，福特顺利卖出所有产品，尽管如此，直到 1917 年公司的一些生产部门转向战争工作时，福特 T 型车的销量都在以每年 47% 到 117% 的速率增长。
1920 年，通过越来越便宜的 T 型车实现的迅猛市场扩张期开始失去动力。尽管这一年福特卖出了创纪录的 125 万辆汽车，此后福特的增长率就开始下降，因为新组建完成的通用汽车通过提供更时髦、种类更多的产品，以及为更富裕的顾客改进性能等，将竞争的基础从价格转向车型创新。因此，OC&C 决定只对 1906 年到 1920 年这一段时期进行研究，以衡量福特的价格简化策略最初、最深远的影响。从 1906 年到 1920 年，福特的价格下降了 76%，考虑到这段时期内消费品价格翻了一倍（居民消费价格指数上涨了 130%），这样的价格下降也是相当惊人的。然而，公司的总收益从 1906 年的不到 240 万美元，上升到了 1920 年的 3.59 亿美元，达到 150 倍的增长。公司每年的汽车销量增长更是惊人，达到了 782 倍。它的市场份额（按照销量来算）从 1906 年的 8%，飙升至 1920 年的 75%～80%（按美元来算的市场份额则会稍低一些，大概在 65%～70%）。
福特的销量市场份额增长超过 500 倍，市值则增长了 150 倍。而后来合并而成的通用汽车，在 1906 年到 1920 年以及 20 世纪大部分时间都是福特的劲敌，它在这一时期的增长仅为 9 倍。“价值表现”（value outperformance）的数值，即福特的市值增长倍数和最大对手的市值增长倍数之比，约是 17（150÷9）。按绝对价值计算，福特公司的价值在 1906 年到 1920 年实现了每年 43% 的复合增长率。
这些惊人的成就都可以总结为图表 6。
图表 6 福特早期的增长（CARG：复合增长率）
众所周知，福特汽车公司从 20 世纪 20 年代开始到 20 世纪末一直管理不善。它在 1935 年将市场领导者的宝座拱手让给了通用汽车，没能继续进行价格简化，没能调整到命题简化。在超过 10 年的时间里，福特既没能像大众甲壳虫（Volkswagen Beetle）和宝马 MINI 那样重塑低成本汽车，也没能赶上丰田和其他亚洲汽车制造商的质量标准。
有意思的是，从 1906 年至今，福特的市值增长超过了 24,451 倍，保持着每年 10% 的复合增长率，而通用汽车的市值“只”增长了 500 倍，因此福特在长期（尽管面对的对手最终也有弱点）的“价值表现”数值是 49。这意味着，第一位价格简化者亨利·福特通过实现他所说的“使汽车大众化”而创造的品牌资产如此巨大，它延续了超过一个世纪的时间，并且在这期间持续带来了超过平均水平的财务回报（见图表 7）。正如我们将看到的，公司将会从早期的创新中获得长久的优势，这样的模式在其他行业也十分明显。
图表 7 一个世纪内福特的发展（CARG：复合增长率）
麦当 劳
1948 年，麦当劳兄弟将他们的传统烧烤餐厅转变为了亨利·福特那样的生产线。他们利用自己的“快速服务”，以一半于竞争者的价格，即 15 美分而非 30 美分，来供应高品质的汉堡。正如我们在第 3 章看到的，麦当劳进行价格简化的方式包括将菜单上的菜品减少到只有 9 种，减少了原料品种，并因此能够大批量购买原料，说服顾客自我服务，减少烹饪和备餐时间，从而使得麦当劳餐厅能为更多顾客提供服务，并且还不必搬到更大的室内场所或招聘更多的员工。这是一次美丽、简洁、经济的革命。
财务回报来得很快。1948 年的总利润，也就是“新”麦当劳第一年的总利润大概为 50,000 美元，而位于圣贝纳迪诺的餐厅在当年年末的价值达到了 237,000 美元。1 13 年之后，雷·克罗克的财团以 270 万美元的价格购买了麦当劳的全部业务，如今这家企业包括 13 家餐厅。可以看到，麦当劳的价值在 1948 年到 1961 年增长了 11.4 倍，实现了 20.6% 的年复合增长率（见图表 8）。当然，这样的计算并不包括 1947 年到 1948 年的价值增长，因为这段时间内麦当劳正在向新汉堡包餐厅模式转变。我们都知道这让公司的收益翻了一番，因此我们能够合理地推断，新系统带来的真正增长至少能够达到 1948 年到 1961 年期间估值的两倍。
图表 8 麦当劳的早期增长（CARG：复合增长率）
OC&C 接下来分析了麦当劳市值在 1961 年到 2014 年的增长，在这段时期内，雷·克罗克和他的继任者们将简单的麦当劳公式推广到了美国全境和全世界。公司在 2015 年的市值为 930 亿美元，是 1961 年的 34,627 倍，实现了 21% 的复合年增长率。在这段时间内，没有可以与之匹敌的连锁餐厅，因此 OC&C 将麦当劳的增长与同时期增长了 28 倍的标准普尔（S&P）500 指数做了对比（见图表 9）。可以看出，麦当劳的价值表现比标准普尔指数高出了 1,249 倍。
图表 9 麦当劳直至今日的增长（CARG：复合增长率）
这样令人印象深刻的业绩基于麦当劳边际利润扩张、市值与利润增长带来的惊人的收益增长（从 1961 年到 2015 年增长了 10,554 倍）。简单来说，市值增长相当于收益增长乘以 3。
但是，如果没有在过去 54 年内收益的指数级增长，麦当劳不会有现在这么高的市值。这对于市场增长率有怎样的启示呢？OC&C 发现，美国餐厅市场的价值从 1961 年的 109 亿美元，上升到了 2013 年的 5,262 亿美元，增长了 42 倍还多，年复合增长率达到 8%。但是，这当然大大低估了麦当劳、汉堡王（Burger King）、温蒂汉堡（Wendy’s）这样的“快餐”店在美国和世界的实际增长率。如果我们假设麦当劳在 1961 年拥有汉堡快餐市场大概 95% 的份额，今天它在全世界拥有的市场份额为 50% 左右，市场规模增长了超过 20,000 倍，即持续超过半个世纪年复合增长率达到 20%。2 这全部都是因为简化的零售计划和 50% 的降价！
西南航空
在第 10 章，我们追溯了赫布·凯莱赫创造西南航空的故事。1971 年，西南航空从达拉斯到休斯敦或圣安东尼奥的旅程只要 20 美元，比之前的平均票价便宜了 65%。而西南航空当年 IPO 价值只有 650 万美元。8 年后，西南航空的营业额为 1.36 亿美元，营业净利润达到 2,900 万美元，市值则达到 6,190 万美元。在这期间，西南航空的市值增长了 9.5 倍，而同一时期美国航空的市值下降了 40%，S&P500 指数则只有 10% 左右的近乎停滞的微小增长。在这 8 年中，整个行业的收益几乎增长了 3 倍，但几乎所有全价航空都没能实现利润增长（见图表 10）。
图表 10 西南航空在 20 世纪 70 年代的增长（CAGR：复合增长率）
1979 年，美国航空市场解除管制，西南航空作为“一家低成本航空”实现了巨大的扩张。到 2011 年，它已经成为运载乘客最多的美国航空公司，3 年之后，它的收益比 1979 年（186 亿美元）增长了 137 倍。在这段时间内，它的市值甚至增长得更快，以 468 倍的增长速度达到了 290 亿美元。与之相比，美国航空的市值则只增长了 74 倍（相较 1979 年的低基数），S&P500 指数则只增长了 19 倍（见图表 11）。价格简化者通过在最初几年迅速推广自己创造的方案，又一次在长期内展现出了巨大的价值增长和绝佳的业绩表现。
图表 11 1979 年至今，西南航空的增长（CAGR：复合增长率）
宜 家
正如我们在第 2 章所看到的，英瓦尔·坎普拉德通过一个专属的系统简化了整个家具行业。这个系统在每一个步骤中降低成本，尤其是宜家让顾客自行在家组装平整包装的家具这一创新，以及它所带来的运输成本的大量节约（在传统家具行业，这些成本可以占到总生产成本的一半）。坎普拉德坚持对产品进行设计，让它能够比原本的产品降价 50%～80%。
1958 年到 1974 年的创业初期，宜家在斯堪的纳维亚的扩张带来了 56 倍的收益与市值增长，也就是每年 29% 的增长，但是对于宜家这种吝于给出经济数据和产品成本的私营企业，要计算它的真正价值，是难上加难。然而，我们知道，宜家在 2014 年的收益为 293 亿欧元，这是 1974 年公司首次进军世界家具市场时的 173 倍。公司对外宣称 2014 年的营业收入为 37.93 亿欧元，但这还不包括由宜家内务系统公司（Inter IKEA Systems）收取的占收益总额 3% 的“特许经营费”。如果这一高达 8.79 亿欧元的费用被纳入营业利润中，并且保守地乘以 10，那么我们就会得出宜家 467 亿欧元的全部“经济价值”。3 也就是说比 1974 年高 173 倍的价值，即 14.1% 的年复合增长率（图表 12）。
图表 12 宜家直至今日的增长（CAGR：复合增长率）
价格简化似乎再一次带来了长达数十年的市值增长。直观地说，我们可以把它理解为两种价格简化特征的相互作用。第一个简化优势是竞争安全和稳定的利润，因为没有对手能够实现相同的规模和低成本。尽管价格极低，但宜家依然有超过 15% 的运营利润，比主要竞争对手的两倍还高。
第二个价格简化的巨大优势就是它通过国际化实现增长，这不仅大幅提高了收益，还增强了规模与利润优势。尽管它的增长率现在放缓了，但在过去的 25 年间，宜家的年度收益增长达到了 14%，行业其他企业的这一数值仅为 2%。
嘉信理财
1975 年，美国证券交易委员会解除了对经纪人佣金的限制，于是嘉信理财将佣金率大幅降低了 80%。此后，公司又将佣金价格降到原来的十分之一。正如我们在第 11 章所看到的，公司进行了自动化，在 1982 年成为了第一家能够 7 天 24 小时全天候直接进入股票市场的公司。
从那以后，嘉信就始终是折扣券商的市场领导者，催化出的市场爆炸式增长，而嘉信从中获取了巨大的利益。这一市场从 1975 年的 74 亿美元，发展到 2014 年的 2,720 亿美元，实现了 37 倍的增长，也就是 10% 的年复合增长率。与此同时，嘉信理财的价值增长甚至更为惊人，从 10 万美元到 2015 年的 435 亿美元，实现了 43,5471 倍的增长，即 38% 的年复合增长率。公司最大的竞争对手，是既非折扣券商亦非价格简化者的美林证券（Merrill Lynch），但它在这整段时期内，只实现了 48 倍的增长。因此，在我们介绍的 6 位价格简化者中，嘉信理财在“价值创造表现”上博得头筹，因为它比最大的竞争对手的表现要高出 9,165 倍。在业绩方面，它的确自成一派。（想想过去一个世纪，福特只比最大的对手通用汽车的业绩高出 49 倍。）
图表 13 嘉信理财的增长（CAGR：复合增长率）
嘉信理财的故事再次强化了价格简化者的成功能够长久持续这一主题。有一件事很能说明问题，公司的利润曾经有过一次下跌，那是在 2004 年，与公司创始人同名的 CEO 查克·施瓦布辞职（Chuck Schwab），由长期担任副手的戴维·波特鲁克（David Pottruck）进行了为期一年的管理工作。波特鲁克背弃了公司传统，提高了价格，从而导致交易收益下降 26%。创始人于是再次出山，取消了佣金上涨，并通过再次降价将公司带到了新的高度。
本 田
正如我们在第 8 章所见，本田最初的错误在于它在首次进军美国摩托车市场时，忽视了极好的小型摩托，即排量为 50cc 的小幼兽。在川岛喜八郎的建议下4 ，公司后来改正了这一错误决策，而它本来可以避免这长达数月的混乱（和几乎为零的销售），如果它从一开始就遵循一条基本的价格简化规则：
如果你有一样设计精良、低成本，并且只需同类商品一半价格的产品，即使对手产品在技术上可能更优越，你也可以带着自己的产品勇往直前。
在这个案例中，同类商品就是美国（后来是英国）的小马力摩托车。本田的摩托大概比这些竞争对手的产品要便宜 70%～80%。当然，并非所有购买本地生产的价格更贵的摩托车的人都能够接受一辆来自日本的排量为 50cc 的摩托，但有意愿的顾客已经足够让本田在美国市场站稳脚跟。
小幼兽的性能没有竞争对手那么优越，但它的性价比很高。波士顿咨询公司在 1975 年对英国摩托车行业所做的报告显示，对于性能相似的摩托车而言，即使本田给员工的工资高出 45%，本田的平均人力成本依然只是英国的十分之一左右。这家日本公司之所以能做到这点，有部分是因为拥有更大的规模，但更主要是因为更好的设计和更低的生产成本。正如报告所说：
人们常说，本田是通过密集的广告宣传和促销活动创造了美国和其他各地的市场，我们将其称之为摩托车的二次应用；的确，本田确实以新的方式，将骑摩托的吸引力表现为“有趣”的活动……但是，这些宣传活动成功的基础，是作为公司主要产品的轻便摩托很有意思、很方便使用，并且不会出现摩托车普遍出现的机械问题，而且价格还很便宜。5
我们在第 8 章看到，本田进入美国市场，催化了摩托车市场的规模在 1959 年到 1975 年达到 10 倍的增长。在那一段时间里，本田也在模块化摩托车组件设计的帮助下，开始制造动力更足的摩托车。迫使诺顿-维利尔斯-凯旋（Norton Villiers Triumph）这样的英国摩托制造商不得不破产。然后，它又迫使美国市场领导者哈雷戴维森进行“分区撤离”，转向生产更大型的摩托车，这是本田不具备优势的唯一一个类别。
OC&C 的分析显示，本田的市值在 1959 年到 2015 年增长了 377 倍，它的主要对手哈雷戴维森则“仅仅”增长了 33 倍，所以本田的业绩表现比哈雷戴森高出了 11 倍（见图表 14）。
图表 14 本田的增长（CAGR：复合增长率）
本田在汽车与其他领域也采用了相似的价格简化方式，将它的简单引擎科技发挥到了极致。
仅仅对 6 个案例进行研究在数据上是不够的，但它们之间的相似之处无疑很有意思。
每个案例中，将价格减半都让市场规模成倍增长；如果更精确定义的话（就像对快餐汉堡一样），它能在超过 50 年的时间里，每两年翻一番，实现千百倍的增长。
每个案例中，价格简化者的总收益都增长了好几千倍（在一个例子中是 280,000 倍）。
每个案例中，公司价值都迅猛上升，速度达到了数十倍、数百倍、数千倍、数万倍甚至数十万倍。
每个案例中，市值的年复合增长率都很惊人，从持续超过一个世纪的 10%，到延续 40 余年的 40%。
每个案例中，与没有进行简化的主要对手或是股票市场相比，简化者的表现也是惊人的，从高出 11 倍到超过 9,000 倍。
每个案例中，即使公司不再创新或是不再削减价格，市值增长也都会延续数十年。
接下来，让我们看看，OC&C 选择进行分析的 6 位命题简化者，它们的故事是否会有所不同。