第16章 命题简化是否能带来回报？
iPod 制造计划一开始，乔布斯就每天沉浸于这一工作之中。他的首要要求就是“简化！”他会检查每一个用户界面，并进行严格试验：他要求在三次点击之内就实现操作，而且点击必须是直观的。如果找不到打开某个页面的办法，或是需要超过三次点击，他就会暴怒。1
——沃尔特·艾萨克森
前文的 6 个命题简化者的案例分析告诉了我们什么？命题简化带来的回报能像价格简化一样惊人吗？
亚马逊
我们先从一个悖论开始讨论。亚马逊究竟是价格简化的例子，还是命题简化的例子，或是两者兼有呢？
我们决定将这家公司划为命题简化者，因为它让购买图书（之后是购买一般商品）变得极其便捷。关于这一点，有 4 个基本要素：
首先，亚马逊是网上图书销售（以及后来的其他商品销售）的先锋，提供了繁多的商品种类和便利，让人们不必特意跑去商店就能立刻购买到所有商品。
第二，亚马逊的“一键下单”系统让购买变得更加便捷，也是它的专利。
第三，亚马逊的评论和购买建议为购买决策提供了丰富的信息（也刺激顾客增加购买）。而且亚马逊也是这一系统的使用先锋，此后这一流程被广泛模仿，却很难再有所改进。
最后，亚马逊还建立了销售市场，让其他卖家也能入驻，再次为顾客提升了购买便捷性，增添了产品种类。
因此，在更好的使用便捷性的加持下，在亚马逊购物变成了一种享受，所以它很明显是一名命题简化者。
但它同时也提供了无法匹敌的低价。因此，它也是一名价格简化者吗？
OC&C 的计算表明，亚马逊给予畅销的实体书平均 32.7% 的折扣，而同一本书，Kindle 电子书的价格比实体版享有平均 53% 的折扣。这很明显不符合我们对价格简化者的基本要求，即价格必须下降一半，然而也相差不远。但是，也许零售商应该被看成一个特殊的例子，因为比起大部分企业，它们的商品成本——零售商总是先买后卖——在最终销售价格中所占的比重要高得多。（对所有企业而言）价格简化正确的衡量方式，应该是降价中所移除的“附加价值”的比重。价格降低之后，亚马逊在书籍上获得的附加价值并没有比购买图书的顾客的高多少。证据就是，亚马逊网站现在的净营业利润率只有销售额的 1%，而其他的零售商（包括其他的网络零售商）为 3%～15%。
正如我们之前看到的，威胁命题简化者的祸根就是，竞争对手可以模仿这些带来使用愉悦感的创新——亚马逊也没能例外。所有人现在都可以通过一键售卖在网上发布评价，提供推荐。许多网站现在也能够夸耀自己所提供的种类繁多的特定商品。竞争对手已经将亚马逊的 Kindle 从硬件到软件模仿了无数次。毫不意外，尽管亚马逊的大量顾客基础、令人羡慕的服务等级、繁多的产品种类和第三方卖家的庞大市场依然是它的优势，但这样的定位优势正在被侵蚀。因此最终，它也许会被认为更像是价格简化者，而非命题简化者，也不是价格简化者和命题简化者兼有的珍稀动物。虽然如此，但因为它始于命题简化者，因此我们还是将它放在了这一章。
那么，亚马逊在过去 20 年间给它的市场带来了怎样的影响呢？
按照价值来看，从 1995 年亚马逊成立开始，网上购书市场以平均每年 21% 的速度增长。亚马逊依然在这一市场占据统治地位（占网上图书销售的 63% 和全部图书销售的 40%），2 但是它在其他领域实现的增长更加惊人。亚马逊已经向电子消费品和其他产品扩张，为包括玛莎百货（Marks & Spencer）和法国鳄鱼（Lacoste）在内的商户提供网络命题简化经验，它的收益开始飙升，从 1997 年到 2014 年上升了 176,000 倍，这意味着每年都在翻番（即 104% 的年复合增长率）。除此之外，从 1995 年到 2015 年，亚马逊的市值增长了超过 55,000 倍，实现了惊人的 73% 的年增长率。与之形成鲜明对比的是在同一时段增长了 1.1 倍的巴诺书店（曾经的图书销售市场王者），以及增长了 3.4 倍的 S&P500 指数（见图表 15）。因此，亚马逊（之于标准普尔指数）的价值表现高出了 16,448 倍（当然，和它的主要对手相比，这一数值甚至更高）。
图表 15 亚马逊的增长（CAGR：复合增长率）
你能同时成为价格简化者和命题简化者吗？
在正常的市场条件下，即所有竞争者都处在公平的竞争环境的情况下，答案是不能。为了便于讨论，我们稍有些武断地将“正常的市场状况”定位为科技变化率很低，因此所有竞争者都有相对平等的渠道获得生产与营销的基本科技，更新的科技由大家共享。除此之外，在正常的市场状况下，并没有其他强有力的非市场性效应，比如说严格的政府监管等。
我们很快就会说明为什么这很重要，但是首先，很明显，在正常市场状况下，价格简化商业模型和命题简化商业模型有一些本质上的不同。我们先看看价格简化。
我们都知道，价格简化是由单一首要的目的进行定义，那就是在成本与价格上具有明确的领导地位。跟随这个单一目标而来的就是一种集中统一、相对固化的商业形式。不存在市场细分，市场就是尽可能大的大众市场；也没有能与最低价格进行权衡取舍的实体产品属性；要实现规模经济和低价格，方法并无太大的差别。比如说，英国/爱尔兰的廉价航空和美国的廉价航空使用的是完全一样的科技，并且近乎神奇地完全一致。要实现必要的低价，需要更大的规模，这就要把握商业和生产系统设计中的每一个机会。这种对规模的要求，引致了生产系统与供应链中固定的连接，以便和更高的生产量相协调。通过引入资本设备可以自动化生产过程和减少人力，但这需要巨大的投资。这些资产具有很长的工作年限和投资回收期，这就意味着企业会在更长的一段时间里，甚至会更加缺乏灵活性，囿于僵化的工作方法之中。
命题简化则十分不同，因为公司必须应对好几个变量，而非只有价格。简化者瞄准了可能出现的大型细分市场或几个细分市场，并且为了针对目标市场对产品或服务按照实用性、使用便捷性和美观性的合适组合进行定位。竞争者可能会选择不同的属性组合，来侵蚀、包抄或重新划分产品简化者已经选定的位置。这就导致了由竞争推动的产品互斗与产品进化。比如说，iPhone 设立了智能手机的基准；三星模仿了相似的概念，但使用了更大的屏幕；然后苹果又采用更大的屏幕来应对。因此，iPhone 最后为了在差异化竞争中保卫自身领土，发展成为了一系列产品。
这种应对差异化竞争的需要，意味着简化者必须保持产品的灵活性，不要为了降低价格而优化。幸运的是，它有资本这么做，因为一个领先的简化定位能够延续高昂的价格和很高的利润率，这反过来又促进了生产系统的灵活性和应对灵敏度。在很多案例中，生产都被外包出去，以保证最大程度的灵活性。这与价格简化者固化、整合统一、对规模效力的设计和成本最优化的简化商业系统截然不同。这在产品方面实在是很不合适，很危险；这会让命题简化者过于暴露在竞争的风险之下。因此，命题简化者需要将主要精力放在生产这个演变迅速的领域内最简单、最吸引人的产品上，而非建立专注于削减成本的商业系统。
因此，在正常的市场中，这两种策略会导致截然不同、无法兼容的商业系统和要求。但是，如果我们抛弃科技是稳定的、所有人都能够平等利用它的这一假设，又会如何呢？
想象一下，你是轮子的发明者。你去到当地的专利办公室，为自己争取到了长期独家使用的法律权利。这就让你身处一个相当有意思的位置上。对这一新科技的不平等的使用机会，让你能够生产各种各样的从根本上优于原有物品（驴、马、运河船、轿舆、搬运工以及其他）的产品，而且价格还更便宜。你的新发明让你既能成为价格简化者，也能成为命题简化者！对某项特别出色的计划或科技拥有独家的使用权，就是让公司能够同时成功使用这两种简化策略的前提。
但是，对这位企业家和他的继任者，我们有一句提醒：所有的科技都会随着时间慢慢扩散出去。因此，在未来的某个时间，你必须选择一种策略，放弃另一种。如果你不这么做，竞争者最终会在价格简化或命题简化方面超过你，你就会被困在这两种不兼容的路途之中。
谷 歌
前面已经提到，谷歌的故事非常引人注目。它在 1998 年推出的搜索引擎比任何竞争对手都要好用、快捷，从而迅速地将当时的市场领导者 AltaVista 从地图上抹去。和其他成功的命题简化者一样，关键在于对用户隐藏了其内部流程的复杂性（即谷歌的算法），让产品看起来超乎寻常的简单。
从那之后，谷歌就改变了广告和整个传媒世界。从 1997 年（谷歌成立的前一年）到 2015 年，全球互联网广告市场从 9.07 亿美元飙升至 1,710 亿美元，年增长率达到惊人的 34%。但谷歌的价值上升得甚至更快，年复合增长率达到 135%，在 2015 年达到将近 2,000 亿美元（见图表 16）。
图表 16 谷歌的增长（CAGR：复合增长率）
从 1998 年到 2015 年，谷歌的价值上升了将近 200 万倍，这在我们研究所有的案例中也是最高的。同一时期之内，AltaVista 已然销声匿迹，S&P500 指数上升了 1.7 倍，雅虎则实现了 3.5 倍的增长。谷歌的价值表现比最大的竞争对手（雅虎）要高出 600,000 倍。这反映出了一个现实，即线上网络市场十分接近赢家通吃的状况，也就是说，最受欢迎的网站会获取统治性的市场份额，这可能是因为流动性，因为所有人都想使用其他人也在使用的网站，或是因为这个网站提供了最好的使用体验。谷歌比竞争对手更突出的业绩也反映它仅用短短的 16 年就增长到如此高的价值。历史上从没有哪个公司能有这样快速的增值速度（即使将通胀考虑在内）。
苹果（iPod 时代）
苹果成立于 1976 年 4 月 1 日。就像我们之前看到的，它在 1984 年靠第一台流行的“现代”电脑麦金塔电脑大赚了一笔。第二年史蒂夫·乔布斯被逐出公司之后，苹果失去了方向，1997 年，它几近破产。然而，乔布斯在当年年末的“再次入主”开始了苹果非凡的精简时代，并且推动了公司的复兴。乔布斯仅专注于两个型号的 Mac，通过制造市场上最易使用、最有趣的个人电脑，让苹果重新盈利。但是，在这一利基市场中的成长是有限的，贸然进入大众电脑市场也并非良策（当时苹果公司在电脑市场的份额只有 4%）。苹果是一名命题简化者，而非价格简化者。
那么，乔布斯能做什么呢？战略学教授理查德·鲁梅尔特（Richard Rumelt）在 1998 年与苹果的 CEO 见面时，告诉他，实际上他已经被困在角落里了。“他没有反驳我的言论，”鲁梅尔特回想道，“但他也没赞同这一观点。他只是笑着说，‘我将会等着下一个大事件’”。3
我们现在都知道，下一个大事件就是 iPod 的诞生，这是另一个命题简化的绝佳例子。它从发布于 2001 年 1 月的 iTunes 开始。当苹果的团队试图将现有的 MP3 播放器与他们的新平台相连接时，以乔恩·鲁本斯坦的话说，他们发现这些播放器“很可怕，极其可怕”。另一名 iTunes 的团队成员菲尔·席勒（Phil Schiller）说：“这些东西真的很糟糕。它们只能储存大概 16 首歌，而且你根本不知道怎么使用。”4 就这样，苹果开始了密集的研究过程，不到一年，乔布斯和他的团队设计出了一个简单得多的播放器。他的传记作者如是说：
所有简洁的设计中最富禅意的就是乔布斯那令人吃惊的判断，他说 iPod 不需要开关……突然之间，所有设想都实现了：一个能够储存 1,000 首歌的装置，一个让你能够操纵这 1,000 首歌的界面和滚轮，一个让你能够在 10 分钟以内同步 1,000 首歌的火线连接，和能够持续播放 1,000 首歌的电池。“我们突然就看着彼此说，这实在是太酷了，”乔布斯回忆道，“我们知道这有多棒，因为我们知道自己就很想要一个。这个概念极富简洁之美：1,000 首歌就在你的口袋里。”5
更轻便、更时髦、更优雅，比其他任何音乐播放器都方便使用，iPod 一夕成名。乔布斯和他的团队用激情造就了一件出色简单的产品。但它给公司赚到钱了吗？
从 2001 年开始，直到 2007 年苹果发布了下一项伟大的创新 iPhone，便携多媒体播放器的世界市场增长了 160%，每年的增长率为 17.6%。苹果的产品以其科技卓越性和价格震惊了爱好者们，399 美元的价格让它成为市场上最贵的便携音乐播放器。网上有这么个笑话，说 iPod 意味着“蠢货给我们的产品定价（Idiots Price Our Devices）”。6 然而，正如我们在本书中所看到的，对于拥有真正具有突破性产品的命题简化者而言，他们能够坚持自己应有的回报：与价格简化者不同，他们不需要接受增长率与利润率的权衡取舍。
仅仅 6 年间，苹果的总收益增长了 4.5 倍，公司的市值从 76 亿美元猛增至 1,670 亿美元，实现了 22 倍的增长，即 68% 的年复合增长率。相比之下，微软的价值则略有下降，S&P500 指数也只有微小的 1.7 倍上升（见图表 17）。
图表 17 在 iPod 发布之后，苹果的增长（CAGR：复合增长率）
安谋国际
安谋国际科技股份有限公司（Advanced RISC Machines）是 Acorn 电脑、苹果和 VLSI 科技共同组建的联合企业，成立于 1990 年。8 年之后，它更名为 ARM Holdings，在伦敦与纳斯达克股票交易所上市。位于英国剑桥“硅沼”（silicon fen）地区，ARM 是一名命题简化者，专注于设计更轻便、耗电量更低的半导体芯片，然后将它们授权给手机或平板电脑制造商使用。因此，它与这些市场（尤其是智能手机市场）有着共生关系，通过更具创新的设计加速这些市场的成长，并从中获益。在 1997 年，含有 ARM 内核的芯片销量为 900 万。到 2013 年，这一数量已飙升至 100 亿，年增长率达到 55%。在 2010 年，由 ARM 设计的芯片占到了智能手机芯片总量的 95%。7
ARM 在 1998 年的市值不到 10 亿美元。到 2015 年，它已经增长了 19 倍，达到了 197.73 亿美元，实现了 20% 的年增长率。与之相比，同一时间段内，英特尔（它也设计和制造芯片）的市值增长了 1.1 倍，S&P500 指数增长了 1.7 倍（见图表 18）。
图表 18 ARM 的增长（CAGR：复合增长率）
利乐公司
鲁本·劳辛（Ruben Rausing）在 1951 年创办了利乐（Tetra Pak）这家瑞典公司。他的箴言是“包装必须比它的成本带来更多的节约”，也就是说，利乐包装为牛奶或是其他液态食品制造商节省下来的费用，必须比利乐收取的价格要高。最初为了储存奶油和牛奶而发明的四面体形状的包装，以及能够利用利乐特有的复合材料在牛奶或是果汁制造现场进行包装的新机器，让这一目标有了实现的可能。劳辛花了十几年的时间来不断改进这些创新设施，并且他的企业也因此实现了飞跃。
利乐的科技创新让公司的顾客——牛奶与果汁生产商——的工厂能够更方便地灌装、包装、运输和摆放在超市货架上。这些包装比传统容器的成本要高，但是除掉支付给利乐的费用后，公司却因此省下了更多的钱。因为不再需要大量的冷藏，也降低了变质的可能性，以及降低了运输、储存和处理费用。利乐公司给牛奶或果汁生产商带来的普遍成本削减在运营成本的 12% 左右，这是一个大数目，但还不够将让利乐公司成为价格简化者。然而，它为公司客户在使用上带来了便捷性，也带来了生产和物流速度加快，甚至为客户的客户（超市）带来的更多优势，这些优势足以让我们将利乐公司看成是命题简化者。
美国食品科技家学会将 1963 年推出的无菌“利乐砖”包装视为 20 世纪最为重要的食品包装创新。8 尼尔斯·波尔（Niels Bohr）这位有史以来最伟大的物理学家之一，参观了公司位于隆德的工厂和研发设备之后说，他从未见过“对一个数学问题进行得这样充分的实际应用”。9
通过坚持包装事业以及持续为顾客提供质量更好的产品，利乐公司已经成为世界上规模最大、盈利最高的食品包装公司。2013 年，利乐公司制造了 1,800 亿个利乐砖。从 1951 年到 2014 年，利乐公司的市值增长了 2,800 多倍，实现了超过 13% 的年复合增长率（见图表 19）。
图表 19 利乐的增长（CAGR：复合增长率）
波士顿咨询公司
在第 5 章我们讲述了 BCG 的故事，以及它是如何彻底简化顶级咨询业务的。自 1963 年 BCG 成立以来，这家公司和它的创始人布鲁斯·亨德森可能是在全球商业思维和实践领域最具影响力的企业与人物了。
“战略咨询”将此前完全分开的两个领域——市场与金融相结合，为 BCG 本身带来了非凡的商业成功。除此之外，通过那些成为企业家和风投家并为自己和世界创造巨大财富的“校友”，BCG 实现了更大的影响力。然而，一项更狭义更传统的针对 BCG 所取得的成功的评估也同样让人印象深刻。据 OC&C（本身也是一家战略咨询公司）估计，1963 年到 2014 年，顶级战略咨询市场每年增长率为 16%，10 从 1963 年的仅仅 1,100 万美元上升到 2014 年的超过 210 亿美元，实现了 2,008 倍的增长。此外，这些成就都只使用了很少的资金。如果这样的增长率能够再持续 50 年，战略咨询顾问们就将统治世界了。但是，我们还是别考虑这种可怕的前景了！
我们应该注意到，OC&C 现在（理论上）对于波士顿咨询的估值为 158 亿美元。按照同样的估算方式，先前的市场领导者麦肯锡现在的价值将会是 321 亿美元。然而，正因为它在 1963 年的规模就已经很大，因此麦肯锡“只”增长了 761 倍（主要基于其收益），而 BCG 则增长了超过 28,500 倍！BCG 相对于最大对手在价值表现上高出大约 37 倍，对于开创这一行业的最大简化者来说，这是一个合理的数值。
我们要注意到，在以上计算中使用了“理论上”这个词。计算如麦肯锡、BCG 这样提供专业服务的公司理论上的现金价值是相当困难的。然而，高盛集团的成功上市表明，准确地估值是能够做到的。必须承认，高盛是一家投行，而非咨询公司，而且它有配置部署大量资金和科技的优势。但是，它依旧主要依靠人力资本，就像咨询公司依靠咨询顾问那样。这两个行业最大的区别在于，投行的员工渴望并有决心快速致富，而咨询顾问们在这个方面的态度则要轻松一些。
事实上，一般而言，咨询顾问对让自己的价值货币化没有太大的欲求，价值货币化也不是咨询公司的文化。马文·鲍尔（Marvin Bower）作为麦肯锡的领导者和教父，终其一生都在努力让麦肯锡“这家公司（the Firm）”始终留有大写的 F，让它始终保持着一家专业公司的状态，对他来说，真正的意义在于将客户利益置于公司利益之前。这样的精神也同样存在于 BCG 中。因为比起金钱，布鲁斯·亨德森对影响和观念更感兴趣。结果就是，麦肯锡和 BCG，还有其他大多数咨询公司，都是由员工拥有和掌控的有效合作组织。公司也好，领导也罢，都不是亿万富翁。
因此，BCG 也许“不值”158 亿美元，因为它永远不会上市。这是一种自我施加的限制（碰巧，这也是我从没能理解的一点），但是，这对公司的成就并没有造成什么影响，而且与麦肯锡的对比也是完全公平的。所以，价值估计可能是不现实的，但相对表现却是无可争辩的，而这一切正是因为智慧的简化。
图表 20 BCG 的增长（CAGR：复合增长率）
在下一章中，我们概括了所有 12 个简化案例中的公司的业绩表现，并且会观察简化者与非简化者在其他方面的相对表现。