12 将更好的倾听与更好的判断联系起来
关于如何改善你的思考方式，如何做出更好的判断以及做出卓越的决策，并无任何既定的蓝图。然而我认为，我可以为你提供一种方法，告诉你怎样使用最好的工具将自己置于最佳位置，并以适当的速度做出最佳决策。让我来解释一下，如何通过良好的倾听来做出更好的判断和决策。
我有时很想知道，人们是否已经开始在数字时代贬低人类记忆的价值。我们似乎都认为大脑的记忆类似于计算机记忆——一个简单的信息存储和检索系统。与此同时，电子设备可以即时访问几乎无限的信息库，使得我们变得有些自满甚至可能是懒惰。在只需点击几下按键，似乎就能获取哪怕是无比渺小或模糊的任何事实或统计数据的时代，人们必然会认为，我们的记忆肌肉可能开始萎缩。
中世纪的情况并非如此，纽约大学和牛津大学教授玛丽·卡拉瑟斯在她的著作《记忆之书》中表述得非常清晰。卡拉瑟斯认为，今天当我们“想到我们最高的创造力时，我们总是想到想象力”，而“与之形成对照的是，记忆却缺乏智慧”。她断言，一方面，当代文化在真正的学习和复杂的思想与机械的记忆之间做出了明确区分。我们对某些事物的学习结果的检验，并不在于对知识本身的背诵情况，而在于我们在各种情境中如何创造性地使用这些知识。根据卡拉瑟斯的说法，古代和中世纪的人们都不会理解我们所做的区分，因为他们“保留了对记忆的敬畏”。她解释说，对于中世纪学者而言，“记忆可将知识转化为有用的经验”，这反过来又产生了更好的判断力。像圣托马斯·阿奎那和阿西尼城的圣弗朗西斯这样的中世纪学者锻炼并发展了他们的记忆，以至于他们可以逐字背诵大量的书籍，但这并非全部。他们重视“训练有素的记忆”，即能够运用已被学习和记住的零碎信息碎片，然后在脑海中对这些信息进行特殊处理——将它们拆开并以新的方式重新组装，从而获得新的见解。脑海中储备的大量信息，以及用于定位和提升其中任何一部分信息的绝佳资质，造就了各种天才。
我回到历史中来强化我对记忆重要性的断言，因为我很遗憾在现代世界中，我们如何忽视它对卓越的判断和决策的贡献。记忆，特别是在中世纪欧洲文化中的记忆，是我所采取的积极倾听方式的基础。我试着训练我的倾听肌肉，正如那个时代学识渊博的人们如何训练自己的记忆一样，旨在收集更多更好的信息，然后将这些信息存档在一个结构化的存储系统中，让我可以随时获取我所学到的一切。中世纪时期的“训练记忆”传统，是我在有目的地倾听过程时所遇到的最接近的历史先例。
现在我们来到那个神奇的部分——我们如何从倾听中获得洞察力？我们可以做些什么，来使我们在训练有素的记忆中收集和归档的所有信息融合成新颖的想法和切实的创新？没人知道这个问题的答案。但我确信我们可以增加这种洞察力的可能性，而专注的倾听和训练有素的记忆会使孕育新思想的土壤变得肥沃。
谁能解释为什么一组事实会在一个人而非另一个人中引发一个新想法呢？有一个故事说，阿基米德在进入浴缸时看到水位上升，突然明白如何测量体积。另一个故事说，艾萨克·牛顿爵士被掉下的苹果砸到了脑袋，就推导出了万有引力定律。在一次树林散步后，乔治·德梅斯特拉尔从他的宠物狗身上摘除了一些刺果，由此产生了制造“魔术贴”的想法。当然，其他人在他们的生活中也经历过类似的现象，但却没有这样的洞察力。是什么让这些科学家能够不可思议地建立起这些令人兴奋的联系呢？
路易斯·巴斯德这样解释他自己的一些科学发现的偶然性：“机会只青睐那些有准备的头脑。”随机事件经常发生在实验室中，但只有一个已在深入思考那些按布朗运动[1]的方式不断相互碰撞的相关事实和经验的头脑，才能够识别那些适当的因素突然组合在一起的神奇的一刻。阿基米德当时已在研究如何计算皇帝王冠中黄金含量的问题，因此他最终得到了一个清晰而优雅的解决方案。牛顿用了一辈子的时间来探索控制物理宇宙力学的力量，因此他的洞察力是一种将以前看似无关的现象联系起来的方法。德梅斯特拉尔是一位训练有素的工程师和态度专注的发明家，当他看到天然“挂钩”如何附着在毛皮上时，他就意识到了适应自然概念的商业潜力。将这种类比组合扩展到其逻辑目的，我们就可以说，在我们的心理文件柜中排序和组织的信息，可以构成一个有准备的头脑。换句话说，态度积极而又训练有素的倾听和崭新的、能够导致良好决策和踊跃行动的洞察力之间，存在着一种无可争议的联系。
我观察到，商业环境中最好的倾听者能够比其他人更愿意、也更频繁地去查找和利用一些强大的问题解决技术。首先，他们能够敏锐地意识到他们的独特档案系统已经包含或需要包含的所有内容。他们能够迅速采取行动以填充缺失的信息，无论这些信息是来自其存储系统的其他区域还是来自外部源。虽然他们从“一切都是可知的”这一假设开始，但他们有时也会确定：某些关键信息由于某种原因而不可获取。在这种情况下，他们可以在本能或直觉的基础上填补空白，有意识地将任何随后产生的决定标记为：它们由于潜在的未知因素而具有更高的风险性和脆弱性。这使他们能够坦然面对一定程度的模糊情况。
其次，他们会迅速加工和重组个别或所有存储的信息，不断增加可供考虑的选项和备选方案。如果你曾经去看过眼科医生以测试眼睛的屈光度，你就会明白我的意思。医生会在你眼前使用任意数量的镜片和棱镜进行检测，询问“是这个还是这个？”随着你做出的每一次选择，你那张眼科处方单上的屈光检测结果都会一点一点地变得更加精确。这种比较和对比技术，可以让你忽略掉一系列劣等选项，从而更有可能做出正确的决定。
哲学家以赛亚·柏林在五十多年前撰写了一篇题为《刺猬与狐狸》的文章。在文章中，他将世界上最伟大的思想家和哲学家分为刺猬——通过单一观念或想法的镜头看世界的人——或狐狸，后者会收集尽可能多的信息，并进行重新组合，直到他们的思想凝聚成有用的洞察力。丹·加德纳在其著作《未来乱语：为什么专家预测几近无用，而你能做到比他们更好》一书中更是进一步指出，现代世界的权威人士和大师经常是错误的，因为他们的功能就像刺猬。加德纳引用了商业和心理学教授菲利普·泰特洛克的研究成果——后者追踪了许多所谓的“专家”二十多年来的预测，并发现那些预测最不准确的人就是坚持既定思想框架的人，他们会将每一种新的情况或信息都纳入框架中。狐狸——那些更容易适应模糊和复杂情况、对任何貌似重要的假设并不盲从，并且渴望不断获得新信息的人——的思维保持开放和灵活，因而更有可能获得新颖的见解并对未来做出准确的预测。比较和对比的过程，可以使领导者提纯各种选择，直到只剩下最佳选择。
然后，领导者可以使用“第三种技术”来评估这些选项，所以我将再次回溯历史以提供最有用的解释。在佛罗伦萨知识和创造力集中爆发的文艺复兴时期，一个有趣的实践促进了人们对卓越的视觉艺术的追求。特别是在意大利，当顾客、地方法官或教会官员不得不为一个重要项目选择建筑师或艺术家时，他们偶尔会采用“paragone”的原则，这个词的字面意思是“比较”。各种艺术作品彼此紧挨地放在一处，以便人们可以对它们的相对优点进行权衡。让我带你回到16世纪的佛罗伦萨——它是意大利文艺复兴时期的重要场所——来举例说明整个过程是如何进行的。
1503年，已是高龄的佛罗伦萨政治家皮耶罗·索德里尼开始寻找艺术家，让他在该市旧宫[2]绘制新近完成的“五百人大厅”的墙壁。像这样的委托创作在意大利文艺复兴时期很常见，当时的公民和宗教精英都是艺术大师的主要赞助人。索德里尼只想要这个宏大的房间获得最佳装饰效果。他将选择范围缩小到两个同样出色而又才华横溢的艺术家上面。不过，他还是无法做出最终选择。他决定同时委托这两位艺术大师：米开朗基罗和达·芬奇。索德里尼认为，既然他不能决定哪个艺术家是最好的，那么为什么不让他们各自完成作品，并让公众有机会同时欣赏两件作品呢？他要求这两位艺术家画出类似的主题——米开朗基罗要绘制传说中的《卡西娜之战》，而达·芬奇则要创作同样重要的《安吉亚里之战》，这样它们就可以公平地获得全方位比较。索德里尼甚至让他们负责创作的墙壁彼此相对，以便将他们的作品并置起来加以对比。
可惜画作从未完成。达·芬奇的作品在他开始创作后不久就被部分摧毁了，米开朗基罗只完成了初步的草图，然后就动身去了罗马——教皇要求他描绘西斯廷教堂的天花板。尽管如此，索德里尼做出决定的方法——让人们有机会欣赏和评价两位艺术家的作品——体现了这种独特的文艺复兴实践。“paragone”在商业世界中特别有效的原因在于，尽管它涉及并列比较两种努力或两项提案，但其本意未必是强制性地在两者间做出一种简单的决定。我们可以假定每个选项都有价值，那么观察者——也即决策者——可以采用每个选项的最佳元素，并将它们组合成一个全新的选项。在最好的情况下，就是合并产生的结果可能优于两个原始选项中的任何一个。
你可以将解决问题的第四种方法视为结合了前三种技巧的自然产物。我观察到的最好的商业倾听者——他们也是一些最有效率的商业领袖，这并非巧合——已经磨炼了他们在其商业运营中的任何决策点调用一系列选项的能力。此外，只要在做出任何决定前有任何测试机会，他们都会对各种重要选项进行检验。他们会通过与同事讨论，大张旗鼓地进行某种测试。这些管理人员了解在检验所有可行的替代方案之前，过快地确定某种解决方案的风险。每当我准备做出重大决定时，我都会提醒自己曾在马克斯·黑斯廷斯的著作《温斯顿的战争》中读到的德安伯农勋爵的一句话：“最后期限是英国人思想的第一生产力。”
有时候，这种开发和比较选项的过程并不能让优选结果清晰地浮出水面。在这种情况下，缺乏明显的选择可能表明由于某种原因，目前的时机不适合做出决定。即使在快速变化的商业环境中，你的第一个决定可能涉及是否需要做出决定，或者是否需要在现在或以后做出决定。延迟决定可以检验一个优秀高管的勇气。让我告诉你一个我曾有过的这种走钢丝经历。我当时正在与一家主导其市场的公司合作，到目前为止，这家公司一直是其领域的佼佼者。它出售的一种特殊产品价格很高，并带来了丰厚的利润，其市场份额证明了它非常受欢迎。但时代在变，公司客户的财务压力也在增加。与此同时，该公司正在开发一种产品技术，该产品的生产成本会低得多。它取得的这一进步，可以为满足新兴市场中具有价格意识的新客户的需求做好准备。该公司面临着一个关键的决定。一方面，它可以选择将成本低得多、价格也更低廉的机器引入国内市场以及新兴市场。这样做会带来蚕食目前（高价）利基市场的风险，但最终也有可能扩大整个市场。另一方面，该公司也考虑过不向国内市场提供低价机器的选择权。延迟推出新产品的风险在于，它为公司的竞争对手提供了一个缓冲机会，因为后者也很可能将他们自己的类似低价产品投放市场。
我的客户对这个决定进行了长时间的考虑，并且特别关注时间安排。最终，该公司将该决定推迟到一个特定的日期，在该日期，它将考虑以其低价产品进入成熟市场。最终，公司决定进入成熟市场，而且进入时间刚好抢在竞争对手之前。这个过程是怎么产生的？现在谈具体细节还为时过早，但最值得强调的一点就是，推迟决定只能通过一个严谨的程序来实现，而这个程序是通过对市场的有效倾听而获得的。该公司与其客户及其供应商保持密切和持续的沟通，这两个群体都能够分享包含竞争者计划线索的重要信息。该公司进一步向客户了解了低价产品可能如何改变其采购和使用模式，它了解到，较低的价格实际上可以促使顾客购买更多的产品，从而引发市场的扩张。
我们有必要看看这些不同的方法和历史范例，并像在实际操作中一样使用它们。让我们假设你在建筑设计的最初阶段负责某个建筑项目，也许是一个公共建筑，建筑似乎在形式和功能、美学和实用性的交叉点上占据着独特的位置。在这个过程的第一阶段，你可以倾听所有相关方的建议和意见，收集将填充你的战略、计划、团队等等文件夹的信息。你可以通过提出问题来确定功能优先级、对利益相关方的承诺、交通流量、社区参与、对社区的适应性，也就是在设计、施工和运营中可能需要考虑的任何事项。
接下来，你开始将重要的信息部分整理成尽可能多的不同组合。这是将大量输入转换为有限数量的选择性输出的时刻。如果你承担的是多用途公共建筑，那么仅仅与使用相关的可能的排列数量就令人生畏。然后就涉及设计和材料的细节，你的每个决定都会对建筑的使用和舒适性以及安全和体验产生影响。在这一点上，建筑团队可以以多种不同的方式，将建筑物模型的各个部分多次进行组合，每一次组合要么可以显示出为什么应该丢弃一些部件，要么会建议增加其他可能的选择。从中世纪甚至文艺复兴时期用手工方式精心制作的原理图，到今天只需按一次键就能交换多个元素的计算机辅助设计程序，我们已经走了很长的路。
在此过程结束时，你最终可能会剩下几个或两个最佳选项——它们都构成完整的提案，每个提案都能以自己的方式满足项目的所有要求。根据“paragone”模型，这些提案可以用于审查和比较。请记住，最终决定不是一个简单的选择。“paragone”这个程序的美妙之处，在于我们会假设每个选项都具有价值，因此选择最终可能需要使用所有提案的关键元素，而不是某个提案的全部元素。
尽管我们几乎不可能描述或解释将良好倾听转化为更好判断的准确时间，但我可以试着为你提供一个蓝图，告诉你如何将良好倾听纳入一个有效而可靠、可用于评估选项、权衡和评估风险并做出明智决定的流程。我们已经谈到了倾听、探究、收集和归档，简而言之，就是我们通过训练记忆的方式，来了解我们在文件抽屉中所拥有的信息。虽然没有将知识和经验基础转化为更好思维的详细手册，但我可以告诉你的是，如果你连这个目标都没有达到，那么你获得成功的机会就会减少。
哈佛大学商学院教授克莱顿·克里斯坦森提醒我们：提出好的见解是每个领导者的基本工作——无论他（她）处于组织结构的哪一级别，并且必须通过系统的实践来磨炼和培养产生这些见解的技能。他进一步指出，“最重要的实践技能就是质疑”，而且正如我们所知，提问是良好倾听的第一个先决条件。克里斯坦森建议领导者永远不要停止问“为什么”，“提出那种既能强加限制条件，也能消除限制条件的问题，”他写道，“将帮助你从不同角度看待问题或机会。”
这个不同角度可能会呈现完美的折射效果，从而激发你产生可以做出明智决定的新的见解。