13 通过倾听改变你的组织
我在本书中反复强调的一个主题就是，良好的倾听是个人高效表现的关键驱动因素。我认为管理者在一个组织中的表现如何，取决于他所做出的决策类型，而这些决策又取决于他的倾听能力。最终，更优秀的表现始终是我们的最终目标。在本节中，我想谈谈一种不同类型的表现，因为我认为，你的倾听质量不仅可以决定你自己的个人表现，还可以塑造你所在组织的表现。组织的表现会受到不同因素的影响。组织最基本的成分之一，也是一种最难以描述的成分，就是组织文化。这个术语经常被使用，以至于失去了很多原有的意义。即使是无数组织文化专家也难以定义这个术语。不过，似乎有一种共识认为，一个公司的文化是由价值观、愿望、规则、措施和期望组成的，它们可以决定其成员的活动。
想想一家典型的硅谷初创公司和华尔街投资银行之间的区别。这家初创公司的员工每天都穿着T恤、牛仔裤和人字拖上班。他们在一个开放的大房间里工作，不仅鼓励而且期待成员之间的合作与参与。他们的成功与否与其说取决于他们的任务执行情况，不如说取决于他们产生了多少新的想法。当他们的公司变得太大时，他们中的许多人将会选择跳槽，加入一个新的初创公司。相比较而言，投资银行的团队是由衣着体面的“常春藤”盟友组成的。他们长时间工作，对于他们的业绩评价，主要依据他们如何快速有效地处理大量信息并形成清晰的分析性见解。他们的成功，将意味着在公司快速晋升，并获得责任更大的职位。显然，这是两种不同的模式，具有两种完全不同的文化——二者的成功都有自己的方式，同时又有各自的目的。二者都为其成员提供一套不言自明的指导方针，用来指导他们如何行事或如何表现。
因为企业文化会影响每个人的绩效，所以它对于确定企业的整体表现至关重要。然而，文化究竟是建立在什么之上的？它是如何在组织内部发展的？在我看来，从本质上讲，一个公司的文化实际上是成百上千乃至上万个成员之间个人互动的总和，面对面的对话、讨论、演讲、辩论和会议——这些都是文化的基石。
我想，现在你可以看到我要强调的重点所在了。虽然文化更多的是来自有机发展而非刻意设计而成，但毫无疑问，它们在很大程度上受到公司领导者的影响。管理者通过与他人的互动在组织内设定标准。他们使用他们的对话和讨论作为工具，不仅是为了优化他们自己的表现，而且也是为了以身作则，展示他们所认为的行为和表现的合理规范和界限是什么，或者他们所希望的合理规范和界限是怎样的。在理想情况下，处于企业职位阶梯底部的个人会模仿领导者的行为，并将相同的实践应用到他们自己的一切互动行为中。最终，随着这些态度和行为在整个组织中蔓延，一种企业文化就形成了。请注意，这并不总是一件好事。无论是好还是坏，几乎人人都会遵循领导者的范例。因为处于高层或正在晋升到高层的管理人员缺乏建设性行为，导致许多公司都陷入了困境。
我曾经有机会与美国海军陆战队的一位将军讨论这个话题。他认为他所在部门的文化特征要归因于各位上尉和中尉。他认为，如果这些尉级军官始终按照高标准行事，就有可能建立一个即使在最糟糕的情况下也能完成伟大事业的高绩效部门。有趣的是，当我了解尉级军官的意见时，发现他们基本呼应了将军的思路，只是有一点儿扭曲：他们认为是军士们在确立部门文化中发挥了关键作用。尽管每个级别的人员都将部门文化成因推给下一个级别，但我很清楚，为该部门定下基调的重要行为线索来自上层。这当中包括一种谦虚的姿态，正是这种姿态让他们将成因归于各自的下属。我们完全可以理解这一结论：如果一个单位希望充分发挥其潜力，那么它就有责任对整个等级体系中的领导者的行为进行规范。
良好的倾听意味着富有成效和表示尊重的互动。我已经描述了许多达到这种倾听水平的技巧。到目前为止，这些倾听技巧一直都是为了帮助你。但是，你会发现，当你能够更好地倾听并且与同事的互动得到改善时，你实际上会开始影响周围人的行为以及你管理的组织或单位的文化。美国安进企业首席执行官凯文·阿瑟告诉我：“当我开始担任首席执行官时，我认为我的工作就是行使权力并推动结果。可是我大错特错了。我了解到我的工作其实是创造倾听环境。”这绝对是事实。当这种特殊的态度在整个组织中逐渐蔓延时，其影响可能是深远的。让我们了解一下如何通过良好的倾听，在你的企业中实现积极的文化变革。
培养一支训练有素、富有成效的组织
考虑一下更好的倾听技巧可以为一对一会话做些什么。这些技术应该能够提供更有效和更完整的沟通，这意味着不会隐瞒信息，并且所有的想法和观点都会浮出水面。这也意味着可以减少把时间浪费在重复问题上的情况，还意味着要做出更明智、更理性的决策，并在合适的时间做出决策。
如果更好的倾听可以对个人互动产生那种效果，那么请想象一下它对更大规模的沟通的影响。我说的不仅仅是更多有用而且富有成效的会议。回想一下我之前所描述的那位首席执行官，他对他的金融服务公司的互动和决策过程不满意。他的回应方式就是确定了一个精心构建的每周全球电话会议，该会议具有具体的议程以及对会议准备和信息收集的严格要求。这个每周的倾听讨论会统一了公司各个部门的多个议程和日常活动，强化了团队的整体侧重点，巩固了他们的目标。但更重要的是，像每周电话会议这样的实际步骤对企业文化的影响，就像清除掉一堆堵塞山间溪流的木头一样，它使首席执行官所青睐的技术和方法得以在整个公司中传播。他要求他的团队在参加会议时要不断准备相关信息和分析，这就要求他们在收集自己部门的必要数据时，会变得更有条理和更加严谨。通过这种方式，整个公司自上而下对彼此倾听的关注力逐渐提高，而领导者自身严谨的倾听方式也会在整个组织中留下深刻的印记。
这里要记住的最后一点，就是组织中的纪律以及从中产生的效率和生产力，都需要人们共同理解一个事实，即一切审议必须导致决策和行动。在这方面，我亲眼见到的最有趣的案例之一，发生在一个团队的两名成员之间。当时大家围坐在一张桌子旁，讨论如何开拓复杂的市场进入战略。当其中一个人产生了一个如何彻底改革整个方法的激进想法时，他们正在面临做出决定的关键时刻，但是他很难在这种情况下充分表达自己的想法。他的解释逐渐变成了长篇大论，并在一边叙述一边思考的过程中提炼出了“在飞行中”的概念，尽管这个想法显然尚未在他的脑海中完全成型。最后，团队负责人插了一句：“好吧，吉姆，你的飞机该着陆了！”每个人都笑了，包括那个一直在解释的人自己。这句插话就像一声鞭响，使他从漫无边际的冥想状态中清醒过来。他和团队的其他成员根据彼此过去的经验知道，即使是好的想法也必须达到最终导致行动的程度。团队负责人正在通过他的评论来强化这种共识。这件事让我意识到，当有针对性和有目的的对话成为规则时，团队成员通常会本能地意识到，多少讨论是适当和足够的。他们知道每个对话的目的是什么，以及他们达到目标所需的确切信息。在这种文化中，领导者可以安全地告知其他人，自己已经听到了需要知道的东西，而不必担心会表现出任何不尊重。
确保信息和想法自由而开放地流动
美国中央情报局的一位高级助理约翰·麦克劳林对我说过的一件事，曾让我忍俊不禁——当他不得不做出一个艰难的决定时，他在结束与同事们的谈话时会提出类似这样的问题：“你们还有什么没有告诉我的……我可不想你们离开这个房间以后，就顺着走廊直接去你们哪个哥们儿的办公室并告诉他说，我根本就没有明白。”通过这个问题，麦克劳林可以传达三个信息：他希望他的同事为会议做好准备；他要求一切想法都摆到桌面上；他尊重他的对话方所说的话。在麦克劳林主持的会议中，你不可以滥竽充数。你应该有新的想法，经常并清楚地陈述它们。你还必须准备好回应他不断的探询和质疑。一流的领导者总是不断质疑，尽可能从他们的对话方那里获取更多有用的信息，不断增加难度，创造出一个令人兴奋和富有成效的环境，最终结果就是，沟通过程会变得更细致、更完整，也更具活力。
我确信你曾经在一些对话中，会一再地对着你的对话方礼貌地点头，却不管对方在说什么。彼时彼刻，你完全是一个伪装者。但接下来，你要么快速回归到你说的话，要么在他（她）说完时迅速而彻底地转到另一个话题。给你的对话方提出一些精心挑选的问题，会让他（她）知道你一直在关注——你一直在倾听。相反，你的假装姿态仅能表明你的对话方花时间或精力尝试传达任何信息，都是在做徒劳无功之事。任何类型的糟糕倾听者，无论他（她）是伪装者、固执己见者还是自以为是者，都会对工作场所的沟通产生同样愚蠢的影响。如果人们认为他们的意见或建议无关紧要，他们最终会停止提供这些东西。你没有必要毫无保留地同意或采纳你的对话方所说的内容。你倾听知识或信息的过程会产生相互信任和尊重，归根到底，这是一种以信息和想法自由而开放的流动为基础的文化的关键要素，只有这样的文化才能够蓬勃发展。
高度重视一切基于事实的讨论
我永远不会忘记我参加过的一家公司高层管理团队会议的情形，当时他们正在考虑收购另一家公司。在探讨过程中，其中一位高管突然打断了其他人的话。他向团队解释说，收购对他们来说是个错误。当他说完后，首席执行官严肃地看着他问：“这是意见，还是事实？”那个高管有点儿发愣，他并没有立即回应。“因为我现在需要的，”首席执行官继续道，“就是事实，更多的事实。”
这听起来像是首席执行官主动中断了讨论，一个好的倾听者似乎不应该这样做，但事实恰恰相反，首席执行官确实打断了那位高管的话——而且没有过多讲究技巧——但他的目标是保持谈话的进行。他看到他的同事试图过早地结束讨论，而不是等待所有有价值的事实被收集，等待认真着手提出问题和提炼信息之类的真正的工作。一种珍惜有价值信息的文化，有助于推动检验和挑战事实和假设的进程，直到它们得到确认或遭到丢弃为止。这就需要我们集中精力，甚至可能需要我们准备一个正式的程序框架，以便从放在我们面前的任何问题那里后退一步，并提出一些基本问题：这次讨论的基本假设是什么？它们是否有价值？我们的许多假设可能完全有效，但在我们有目的地提出问题并以某种方式证明它们之前，它们将永远是我们所假设的东西，而不是我们所知道的东西。未经证实的假设是危险的，因为我们倾向于扭曲我们所听到的内容，以便使其符合我们已经相信的内容。
在信息通畅的文化中，人们会对他们工作的信息产生信心。而且，如果你对能够确定信息“资格”的流程充满信心，那么你就知道如何面对不够确定和含糊不清的情况。不是每个事实都可以确定；并非所有的臆断都可以得到证实或证伪，但如果你知道所有的努力都是为了做出决定，那么你必然会对这些情况感到满意。只有这样，你才能在决策过程中对不确定的情况处之泰然。
产生新的见解和更具创造性的解决方案
一直在寻找新的决策方式，并且在一个问题上寻求尽可能多的相关观点的领导者，能够鼓励人们以同样的方式解决新问题。一直坚持狐狸思维而不是刺猬思想的领导者，将能够使整个组织发挥类似的作用。能够轻松自如地收集、分类、检索和操纵大量可靠信息的个人和组织，能够通过多种角度来处理每个问题或任务，并开发出完整的替代方案和解决方案。要记住历史留给我们的所有创造性技巧——从中世纪的记忆大师到文艺复兴时期的“paragone”理想，这些都是能够扩大理解力的过程，它们能够为产生新的见解、创造性地解决问题以及不时进行真正的创新提供肥沃的土壤。
通用电气公司高级副总裁兼公司全球研究中心负责人马克·利特尔在接受《麦肯锡季刊》采访时，解释了通用电气如何利用比较和“paragone”等技巧来提高研究人员的创造力，改善他们的创意质量。他说，一方面，我们的理念是“我们是姐妹，我们是兄弟，我们是团队，我们要合作”。但另一方面，他说，通用电气公司会将这种大学联谊会式的情谊与创造性的竞争实践结合起来。一个团队需要以某种方式看待问题，另一个团队则需要用另一种方式看待问题，然后两个团队聚在一起比较笔记，看看这两个解决方案如何能够更好地结合在一起。“竞争发生在一种尝试共同产生成果的氛围中……有些人看到了A，有些人看到了B；你告诉我们关于A的一切，你告诉我们所有关于B的情况，然后我们会解决这个问题。无论A还是B获胜，这些团队都会聚在一起以取得成功。”他说，通用电气公司已经利用这些技巧，在从飞机发动机、太阳能电池板到发电等无数技术上获得了更多的创造性见解。从这个意义上讲，通用电气公司复制了重新组合信息的过程，不但能够以新的方式看待信息，而且善于比较我在讨论如何将倾听与判断联系起来时提出的不同方法和解决方案。更重要的是，他们能够在整个组织中实现这一目标。
建立一个能够鼓舞和激励员工的组织
在我职业生涯的早期，我曾经很钦佩一位同事，他负责领导一个办公室的活动，行政压力很大，因为那个办公室里全是充满进取精神的专业人士。每天早上，他的办公桌上都会堆满数不清的问题，照理说，他原本会很容易变得愤世嫉俗或被压力摧垮。事实上，他似乎很享受解决每一个新问题的过程，无论问题本身有多么可怕或者何等出人意料，但实际上从来没有像想象中那样困难。“这就是我们应该走的道路，”他说，“如果没有这些问题，他们在工作中就不需要像我这样的人了！”对他来说，这就是乐趣所在，而且幸运的是，当他怀着这种心态面对挑战时，他能够体验到清除一个又一个障碍带来的满足感。而且，因为他的身边都是以同样方式应对挑战的同事，他从未感到如此幸福。
重视创造力、鼓励争论、尊重异议并支持突破性见解的组织，对于有才能的个人极具吸引力。所有这些积极特征的基础在于塑造组织文化中的人际互动，而人际互动的质量总是植根于良好的倾听。这样的组织更有可能充分而积极地应对挑战。他们拥有的制度化流程，使他们能够快速确定可用的决策选项，并确定做出这些决策所需的信息。这些组织将有机会从多个角度审视新问题，并尝试多种解决方案。