我们是否会成为同盟
一个听过我的主题报告的人来找我。他认识到，他没有同盟者，一个都没有。这一发现让他吃惊，也有一点担心。直到我们见面，他也没有仔细考虑过经营人际关系（他在一家工程公司）。他的大部分精力都放在如何实现高质量产出，这也是他到此工作的目的。
尽管如此，他听了我的话，仔细回顾了自己的职业生涯，以及朋友们的职场之路。他意识到，自己前进的速度并没有他们快，也没有自己想象的快。直到现在，他并没有有意识地思考过这个问题。于是，我们一起确定了一些策略，用来改善他与其他五位利害关系人之间的关系。我告诉他，我的建议是，从建立或维持至少一段同盟关系做起。
经验表明，通过适当的培养，你最终可以拥有比你想象中还要多的同盟者。
在任何一种人际互动中，我们都会彼此衡量，并（有意识或无意识地）问自己四个问题。这些问题的答案决定了你或者你提出的请求是否值得我投入时间、兴趣、信任和精力。基本上，它们决定我们是否会成为同盟。这四个问题，我们在前面提到过：
1.我能指望 你吗？
自愿参与、站出来、对我说你将对结果负责？这是一种反应 视角。当我要求你做什么事时，你会照做（或者至少给出诚实的反馈）吗？
2.我能依赖 你吗？
坚持到底、按时按量履行诺言？这是一种积极 视角。必要时，别人不说你也会挺身而出？
3.我在乎 你吗？
像在乎我的成功一样在乎你的成功。我在乎你的意向、感觉和情绪吗？我能够为你着想吗？我们的联系是个人层面上的吗？
4.我信任 你吗？
信任到让我可以卸下防备并更多地展示真实的我？
前两个问题是交易型的。履行你的承诺，那么，你会实现你的预期。从根本上看，后两个问题从根本上讲是情感性的，属于人际互动。如果第三个问题和更重要的第四个问题得不到积极的答案，那么，你会抗拒与那个人建立同盟关系。相比简单的说到做到，就最后两个问题给出肯定的答案更难。然而，这正是熟人与朋友、同事与值得信任的合作伙伴、支持者（或竞争者）与同盟者之间的区别。
···
没有信任，就没有同盟关系。
···
我敢肯定，一定有些人，你见第一面就能立刻知道，你的回答是四个“是”，因为你们好像已经相识了一辈子一样。而另一方面，你也会遇到一些人，你不会与他们直接接触，因为“有些东西”会警告你，要武装好自己。我们称这类反应为“四个‘不’”反应，这类反应背后藏着一门学问。本质上，人际关系是具有情感性的。我们稍后会对此深入钻研一番。
每一次互动都是一次向人际关系账户中“存款”或者是“提款”的机遇。信任的建立是一瞬间的事，但也需要付出努力。联系的增进发生在我们提出问题并认真聆听答案的时候，发生在我们投入时间去了解别人工作外的消遣方式时，发生在我们开始了解这个人时。这是一个了解别人的生活状态与表达工作需求的过程。
做一个同盟者意味着，找出什么对“对方”最重要，并且能够明确告知“对方”什么对“我们”最重要。这既关乎你们的交谈，又关乎你们想取得的结果。
任何人都可能成为你的同盟者
当然，任何能够帮助你实现目标的人都有可能成为同盟者。有些人的可能性更明显一些。下面这些人可能已经准备好做你的同盟者了：
·有共同兴趣或目标的人。
·为实现同样的结果而工作的同事。
·分享经验并提供指导的同事。
·与你的想法有共鸣的团队成员。
·有过成功合作经历的销售商或供应商。
但是，我们要清楚：要成为我的同盟者，你并不需要有帮助我实现目标的能力。我就有一些同盟者，他们对我的成功没有影响，但却愿意在我身边听我发泄，鼓励我为自己的行动负责。你可能会在一些意想不到的地方找到你的同盟者：
·你在一次行业活动中遇到的某个人，他愿意将你介绍给他认识的一个重要联系人。
·当你遇到一个重要的项目，或者在紧要关头，放下手头工作赶来支援你的同事。
·帮助你争取到与领导沟通的时间，并花时间帮助你做会面准备的同事。
·已经进入一家新公司但依然愿意给你提供建议的同事。
·当你得意时，分享你的成功与欢笑，当你失意时，陪伴你、倾听你的家人和朋友。
·此外，在需要时会给你一杯加浓咖啡的咖啡盟友！