第3章 竞争关系：谁在暗中叫板
无论什么时候，当你与人发生冲突时，你们的关系是走向破裂还是进一步加深？有一个因素可能会起重要作用，那就是态度。
——威廉·詹姆斯（William James，1842—1910）
美国哲学家及心理学家
什么是竞争者
竞争关系带有敌对行为或冲突等元素，但并不总是这样。作为竞争关系的一端，你可能会感到困惑，有时关系是轻松愉快的，但下一秒则可能充满硝烟战火。
这正好证明了竞争关系是有条件的。人们做事总是有理由的，但要弄明白导致转变的原因却是一件很难的事，理由可能并不那么显而易见。这就是为什么拥有一个同盟者是很重要的原因，因为你的同盟者可能会提供一个健全合理的视角。
在工作期间，所有人都会在不同的时刻有竞争行为。这种竞争可以是良性的，目的是提高业务技能。有时候，你的同事可能与你持有不同的观点。你可以表明自己的不同观点，并随后与之进行讨论，这样做并不会把你变成一个竞争者。竞争行为趋向于破坏性表现为：力图使一方压过另一方，从而使胜出者受益。
与同盟者进行坦诚讨论依然可能是一种激烈且咄咄逼人的互动，但结果却是更多地相互理解。谈话结束时，关系不会受到损伤，甚至可能会得到进一步巩固。在竞争关系中，当讨论不同观点时，焦点和讨论会移向一种输赢模式。关系会遭到破坏，至少一方会退出讨论并感到受伤。
以下情况中，竞争行为会成为问题：
·讨论分歧的时候采用不健康的表达方式（例如，挖苦或消极攻击行为），导致谈话无法进行，或者导致别人话到嘴边留三分。
·争论的重点放在了谁对谁错的问题上，各方都不肯退让，从而无法找到可以达成一致的点（即使留同存异也不行）。
·意见不同成为常态。例如，我们来开会就是为了吵架，而不把注意力放在等待决定的业务决策上。
·一方退出讨论，感觉很不爽。
在许多方面，竞争者都与敌对者不同。一般而言，竞争者并无恶意，他们只是一心为自己，并力图实现个人目标。在竞争者看来，如果有人在这个过程中受到了伤害，那也只是他们的不幸。
竞争的目标可能是保证更多预算或争取编制之类的东西，也可以只是与老板面谈的五分钟。对于这种“我优先”的做事方式，竞争者的正当理由是“这是生意”。经验告诉我们，竞争关系很容易恶化并变成敌对关系。
有时，竞争者可能意识不到他们的负面影响。我见过这类人，听到别人对自己的评价后他们往往很吃惊，也很窘迫。因为那不是他们的本意，所以他们愿意甚至渴望商讨出一种新的前进方式。记住，一些持有“我优先”态度的人并不一定想要为难你，他们只是没有考虑到你。
在事情没弄清楚之前先以善待人，注意你的本能反应。同时想想以下几个可以证明你可能正身处竞争关系中的信号：
1.他们只有在需要从你这得到什么时才来找你，他们的焦点在事务上。
2.在准备会见这个人的时候，你会感觉到压力和不安。
3.你发现自己会与别人闲聊这个人。
4.你在互动过程中带有防备性，时刻保持警惕，处于备战状态。
5.你因为害怕他们的反应而犹豫要不要分享信息或提供反馈。
6.你并不在意他们成功与否。
案例
大卫近来刚完成一家大型采矿公司的毕业生实习计划，接着便被派往一个运营岗位，负责管理一组工程师。这个新角色是他的第一个管理职位，他领导一个由十人组成的团队，其中还包括一些已经在这家公司工作了几十年的老员工。
团队中有一个叫斯蒂芬的人也申请过这个管理岗位，并且认为这个岗位就应该是他的，而不应该给一个“初出茅庐”的实习生。斯蒂芬和他的死党们决定刁难这个新上司，他们总是搞些小动作，例如，背后散布谣言，对大卫的指令总是阳奉阴违等。
第一个月结束时，情况并不见起色，团队的绩效在下滑，他的主管也有了一些质疑。于是大卫决定采取行动，勇敢面对，他决定与斯蒂芬直接谈一谈，消除误会。他找了一个机会在厂区外与斯蒂芬见面，以便对话在中立的基础上进行。他先表述了自己的担心及探讨他们的工作关系的渴望。斯蒂芬道出了自己得知错过晋升机会后的失望，大卫深感同情。之后，大卫指出，他们现在的位置是公司的安排，而不是他们中任何一人所能决定的。
大卫决定为斯蒂芬提供辅导，帮助他填补公司认为的他在做事风格上的差距。然后，大卫说，他需要斯蒂芬承诺，从他一直表现出来的竞争模式转换到支持性的模式。在经过一番思考之后，斯蒂芬同意了。九个月后，大卫被提拔到了一个新岗位，而斯蒂芬成了这个团队的新领导。