第六部分　管理方法的改革：不受限于时间和空间的战略方法论

第五部分讲的是怎样做，即战略和战略性管理的方法论，借助该方法论可以战胜21世纪巨变的挑战。第一部分讲的是为什么这样做，第二~五部分讲的是做什么和用什么工具，以驾驭复杂状况和变革。


第17章   陡峭攀岩：通往正确战略的最直接路径

如果我们知道采取正确行动的必备条件的话，我们便可以有计划地去走全新的道路。如此一来，那些传统方法中的许多必要步骤都可以省略了，制定战略时间也将缩短90%。

这个主导思想之前引导我推进了方法的发展，这些方法我将在本部分中进行讲解。如今，这些方法和工具已经高度发达，而且经受住了无数实际运用的考验。现在是时候大范围地迅速发挥这些方法的效果了，它们对成功起决定性作用，在一定程度上能够挽救企业的生命。

我把陡峭攀岩称作通往正确战略最直接的道路。陡峭攀岩这个概念来源于我的业余爱好——登山，在登山时它能指出通往顶峰最直接的道路。在现代登山运动中，陡峭攀岩是最直接的自然路线，与之相对的是从山顶到山脚的最短几何路线，即所谓“下落水滴”的路线。在20世纪五六十年代陡峭攀岩受到了狂热追捧，人们在攀岩时一定会用到人造的工具，比如螺栓。这在当时是个不可思议的成就，且只有最优秀的人才能做到。

对于当时许多年轻的阿尔卑斯山登山运动员而言，这种登山方式违背了登山运动的初衷。因此他们才找到了自然之路——陡峭攀岩，这样便可以不再使用那些人造的辅助工具了。

阿尔卑斯登山运动的进步把登山运动导向了一个全新的方向，这是大多数人都无法想象的。正是由于放弃了运用人造螺栓的登山方式，登山运动开始了一段飞速发展的时期，而且也取得了无数登山成果。我自己只有极少的登山技能，但这并不妨碍我深深地被陡峭攀岩的自然理念所吸引，我不仅把它运用到了登山运动上，而且还扩展至我职业范畴中的一个领域，即企业战略。

早在1977年我就担任了当时“圣加仑管理中心”基金会的主任，为了同高层管理团队进行合作，我和另外两个同事一起建立了一个专门的“研讨会方法论”。1978年春天，我们协同瑞士一家知名保险公司的8人领导团一起首次采用了该方法论，这也是为了对该公司制定的目标程序和绩效评价系统进行互动式的开发。这个方法论的成功大大超出了我们的预料，短短的一天半之后，基本上所有的成果都摆在了我们面前。

早在1972~1976年，我就在我的博士论文和大学任教资格论文中探索出了这个方法的科学依据。在那些论文里我研发出了一些全面的方法论，它们有助于复杂社会技术体系（属于国家研究项目范畴）的建立。我把它简单地称为“系统方法论”。

之后我继续对这个方法论加以完善，并称之为“战略性的陡峭攀岩”。它的一次重要尝试发生在20世纪80年代初，当时我和一位成功的企业家同时受邀参加维也纳一家著名餐厅的晚宴，我们一边交谈一边在菜单背面制定出我最好的一个战略。这个战略在接下来的两年时间里将他的一个生意领域带向了世界市场地位。他邀请我进行这场谈话的原因是他想了解究竟什么是企业战略。他之前的一名职员在几个月之前毕业于一所商学院，该职员要求他的老板拟定一个企业战略，他认为，虽然这个战略已经带来了令人瞩目的成果，但是公司里还不存在这样的战略。

在谈话结束后，这位企业家带走了那份菜单，在那份菜单上，我附带写下了盖维勒导航系统的大纲，并且为他做了详细解说。我不仅写下了关于解决方案恒定的顾客问题的即兴说辞，也为顾客价值写下了不同的解决方案变量，还写下了商业使命的草案和针对市场份额、投资和ROI的一些数据。在分别的时候他说，这给了他莫大的帮助，因为他的同事在商学院从没有学到过这些东西。直到他去世前夕，我们都一直保持着联系。我们的“战略项目”是我们共创的“陡峭攀岩”中一个分阶段的延续部分。

1984年，在一次大型战略项目几乎遭受重创之后，我第一次对这个方法进行了系统化的检验。正如当时流行的那样（现在依旧流行），我们的战略工作以针对机遇和风险的SWOT分析为开端。在整个战略项目中，共约100名高层领导分散在8~10个按主题划分的团队中。

在这个项目中，成员以精湛的分析工作整理了约6个包含环境信息的文件夹。团队的这项工作耗费了整个项目进程前1/4的时间。这个项目共持续了约15个月。当时，这样的速度对于这样的企业规模和项目复杂度而言，已经算是一个十分迅速的行动了，这要归功于企业领导人，他们在处理自己日常工作的同时，还不断研究这个战略。项目进展得十分顺利。结束时，所有小组一致通过这个结果，这也是成功阶段的开端，特别是对于企业的国际化。

项目结束后我思考了一下，之前的所有用工量中有多少是真正必要的？是否存在更迅速快捷的方式呢？作为一名登山者，我对第一批喜马拉雅传统大型登山队和之后阿尔卑斯式的小队结组快捷登山队之间的区别记忆犹新。前一种需要好几百人的、长达数星期之久的物资运输。

另一个想法来源于控制论，即认知能力。不是感知控制行为，而恰好是相反的情况，生物体在它的神经元过滤器上固定了一种确定的感知。这个想法（威廉T.鲍威斯的“行为控制感知”）是从神经控制论专家、著名创导者罗斯W.艾什比的本质变量理论中得出的。

这个理论说明，生物体为了它的生存和生存能力一定控制着某一套所谓的本质变量，然后通过它的调节系统屏蔽所有可能的外界干扰，也包括那些甚至还从未出现过的干扰。

这坚定了我要将这个理论运用到战略方法论中的想法。因为我注意到，对于战略的制定，我们最终真正需要的资料甚至少于整理出的10%。这在另一方面来说也是人类大脑模式的一个典型特征，也就是说大脑也只能吸收可利用资料中极少的一部分，然后把这部分转化成对行为至关重要的信息。遗憾的是人们无法预先知道，哪些是将会用到的那10%的资料。这也正是我想解决的问题。

我在本书第二部分中写过重要绩效控制参数中的CPC计划，这是我的成果之一，它用6个已知的关键因素来表达企业的基本变量。我认为只要能控制住这些变量，企业就将会繁荣发展。首先，我必须遵循逻辑性（也就是说要符合上面提到的MG导航系统和战略地图的逻辑，它们都是我当时熟知且运用了的逻辑），找出直接影响这6个关键因素的信息。据我估计，这样将会在很大程度上简化分析方法论，并且缩短时间。因为当人们知道制定一个战略必须先要了解哪些时，探索过程就会变得非常直接且有效。

事实证明，这是陡峭攀岩方法论中一个十分重要的部分，它是建立在In-Out-In逻辑学基础上的。重要绩效控制参数的6个基本变量阐明了对生物体生存能力十分必要的内心世界，生物体必须要保持对内心世界的监督控制。与此同时，重要控制绩效参数也阐明了要完成这些内容所需的重要信息。

在图17-1的左边，CPC如同一所房子的6扇窗户，人们可以通过这些窗户看向四面八方，来寻找那些对于掌控6个变量十分重要的信息。在图17-1的右边，CPC被嵌入环境模型。CPC不仅阐明了什么是重要信息，同时也是接收和整理信息的“容器”，也就是我在“企业政策”里描述的知识整理袋。

现在，通过有计划的步骤，我只需短短几天时间便可以在一场顺利进行的工作会议中完成分析工作，然而之前这项工作却要持续数月之久。当然，先决条件是，有对企业事务足够了解的专业人员在此事上参与协助。这是一个起决定性作用的条件。

图   17-1   CPC阐述了重要的环境信息且将此投射回自己身上

注：上图中心为上图，因原书图片过小，故未译，特向读者说明。

至此组织工作将不再困难，因为它只需要少数的关键人员。该方法还有一个优点，它不仅可以确定可用知识，而且能够用一种“无害的”方式确定那些无用知识。参与者很快便会发觉这一点，出于对进一步探讨的兴趣，他们常常在工作会议期间进行必要的调查研究，以此来获取缺失的信息。

现在，我们可以非常自然地进行陡峭攀岩的下一个步骤，这个步骤的得出可以说是自然而然的，因为通常情况下，当负责人员在旁协助时，信息环境能够使我们快速做出决定。

这样的话，进程阶段“探索—发现—决策”就可以在一个圆周形的演变进程中循环交替，然后非常和谐的相互补充，以至于高层领导人也热情地加入进来。在传统方法的情况下，他们是很难被鼓动来加入战略进程的。

我会在工作中继续测试，CPC迅速得到证实的那些内容能否真的在普遍范围内适用。我可以将传统方法中需要耗费数月之久的工作压缩到两天三次，且通常是在周末的时候进行。典型的日期协调困难便减到最小值。三个必要的研讨会之间相隔两周或最多三周，使得从开始到结束的进程只持续6~9周的时间。

在理想的情况下，团队包含最高层的领导者和选择性的几个必要的专家。其中还得有检查员和足够的秘书处部门来展示成果。

这种方法使参与者时刻都清楚地记得CPC模式。这样人们便可以从容地摆脱通常连续的方法，不必逐项逐条地依照议程来行动，且这样的方法总是扯断一个战略中自然的系统联系。依照CPC模式进行的讨论可以自如地四处转换，只要它在原则上没有脱离CPC重要的主题。CPC同时还在其中充当调控导航者以及表明成果的容器。这样的话，这个工作方式便是可行的。高层领导人也对此工作方式十分满意，因为人们可以用最简单的方式思考和讨论，不再被事先决定好的议程束缚。

第一场会议之前则是被缩短了的准备阶段。在这个阶段，我必须致力于对企业的研究，这样我才能对商业事务足够了解，不仅调控讨论会，而且可以在需要的地方起到积极的影响。因为在陡峭攀岩中，我不是一个只指导进程的置身事外的中立主持者，而是一个积极的参与者，且在和高层领导人的相互影响中引进了他们在战略联系方面的知识和经验。有了MG导航系统和战略地图，我可以时刻有把握地操控讨论会，因为我知道我需要寻找什么。

我把讨论的方法称作“友好反问”的方法。因为全体人员都同时在场，所以这个设置允许参与讨论的人交替发言。

我急需助理的帮助，这些助理不是做日常记录，因为这些会由企业的人员来完成。助理其实是同时针对适合问题的关键模式进行讨论。通常情况下，这是一个敏感度模型，它很自然地从讨论中展现出来，它是本书第二部分改善企业领导程序的集成管理系统IMS和之后成果的转化，以及贸易组织的可行系统模式。

这早已是目前的超级协同整合策略的发源地，是第18章的主题。在第20章里我会讲述敏感度模型和IMS。陡峭攀岩是我第一次检验我想法的试验领域，看是否能在持续的讨论会期间同时使用几个工具。这起到了作用，且很好地保存了下来。我最多需要15个人来成功地实行陡峭攀岩。当这些人有必需的经验和对公司有很好的了解时，那么有这么多人，人们刚好能够工作。陡峭攀岩最理想的团队还是像以前一样是7人小组，或再加减两个人。少于5个人的话，通常不能代表必要的知识；多于9个人的话，小组的行动将会变得困难。

另一方面也清楚地展示了，大部分7人组都绝对有能力评估生意，且能立刻做出必要的决定以及对此做好准备。

陡峭攀岩连接了两点好处：第一点是，它组织得不错。因为人们清楚，制定一个战略需要了解什么。第二点是，它正是为此有极大的灵活性和极度地允许临时安排。因此，一方面，陡峭攀岩允许领导人能以他们完全自然的、自发的以及经常跳跃性的方式来进行讨论，且不会脱离重要的主题，另一方面，这个方法有纪律，目标明确。

这样制定的战略总是很不错的，因为参与讨论者可以非常迅速地相互纠正。一个错误的战略在这种情况下是不可能被讨论者通过的。

此外，由于最高层领导人亲自参与，使决定的转化得到了保证。

陡峭攀岩对于小型团队而言是最快捷和最好的方法，来战胜对于企业领导人来说是错综复杂的挑战。它当然要求很高程度的专业知识和与高层领导人直接交流的经验。当内容的质量、时间上的行进速度和决定的转化能力等这些条件都满足的时候，就是实行陡峭攀岩最理想的状态。

由于管理控制论创造者斯坦福德·贝尔教授创造了协同整合的交流进程，使得下一个发展阶段在20世纪90年代初便有可能开始，即在更大的团队里扩展如证实那样的高效解决问题的方法。这个方法的继续发展和它与我们管理系统以及与此有关的电脑工具的结合，使得有可能在战略发展方法和普遍的对变化的克服上进行改革。这样一来，我们会达到至今都难以想象的效率和速度，来作出高层管理决定，尤其是对这些决定有影响力地进行转换。迄今为止，这些都被认为是不可实现的。

我和斯坦福德·贝尔有着很长时间的紧密合作关系。我们共同创立了克瓦热·伊萨夫基金会，这是根据他在威尔士的居住地来命名的。这个基金会是他用自己的著作权出资创立的。根据基金会意愿，在他2002年8月23日去世后，他的著作权便转交给我，以便我能继续发展他的工作，使之能为世界所用。其中也包括提到的协同整合方法，这是第18章的内容，即由我们之后继续发展的超级尺寸和指数超高级尺寸的主题。