在持续三天的超级协同整合程序研究开始时总是存在一个关键性问题。典型例子如下：
·怎样才能根据经济动乱调整我们的亚洲战略？
·要把交货期缩减到4~6周并消除投诉可能性，我们必须共同采取什么措施？
·根据新的美国许可规定，我们针对处方药的美国战略应该是怎样的？
·我们怎样才能再节约至少5%的销售成本，并同时提高我们的竞争地位？
·要在接下来三年中改善我们高压技术下的市场地位，要把我们的DBIII比率提升10个百分点，我们应该怎么做？
·如何使用现有的设备保障我们战略中的交货义务？
用于解决复杂问题且能同时使用的高性能方法
协同整合方法是应对错综复杂挑战最有效、最快速的解决方案，这些挑战涉及企业的许多甚至所有组织单位：在这些经济单位中同时囊括许多高水平的人员，这些对决策质量来说是绝对有必要的，因为他们的所有知识对于解决方案都必不可少。在这些经济单位中就如同在小团体中一样也需要同样的效率，在这些经济单位中因为时间因素和成本因素所以它们成为成功的关键，因为相比传统方法的缓慢而言转变进行得更快。
改变观点和振兴组织文化
在三天半超级协同整合研究中形成了我们的共同经历、同心协力、相同感受和一个强烈的转变意愿，这个转变意愿经常被描述为“战斗精神”，因为该方法提供的不再是最小让步，而是关于方案和措施的最大共识。
因此，在协同整合研究期间定期会有一股观点和态度潮流涌进公司。由于参与者自身用一种全新方式拟定出了方法和措施，因此这些方法和措施完全是根据这个共同目标而制定的，并为取代措施发展了一股新型力量。如果企业掌握有效的取代管理方法的话，那么定期也有大约70%的协同整合行动会在6~12个月内被取代。
超级协同整合有自费能力
如果人们还知道超级协同整合方法不仅有能力自己承担费用，而且在一般情况下还能通过成效质量获得二三位数利润率的话，那么他们略带怀疑的惊讶通常会更大，因为这一切听起来都像是“魔杖”或“骗术”，如果人们没有亲身实践过协同整合方法的话。这带来的效果还包括：它会使大型企业中经验丰富的董事称我们的方法带来的成果为“轰动”，有时甚至称之为“奇迹”。
进入小型团队和大型会议间的真空地带
超级协同整合方法正好介于小型效率团队和大型效率团队之间，且越来越频繁地被无疾而终的管理讨论会议提起。小型团队也可以高效率，只要它的人数介于7~10人。这几乎是每个人的经验之谈，几乎无一例外，我也在陡峭攀岩时有同感，而大型会议虽然与会人数众多，但在复杂条件和动力条件下大多都被过分要求且不少都显示出了一种束手无策的状态，这并非由于人们的能力不足，而是因为人们在这种条件下可以使用的方法会失效。
据测试，该方法的效率不仅比小型团队高80倍，其速度至今还比其他决策方法快100倍。换句话说：小团队有一个相较于协同整合方法而言仅约2%的效率度，为解决问题通常都能节省多达90%的时间（见图18-1）。
图 18-1 小型团队和大型团队
自我调节的控制论关联程序
一个新的控制论关联程序使超级协同整合方法的轰动成果得以实现，在该程序中参与者相互间的联系甚为密切，这使得他们能够像一个大脑一样紧密协作。这是一种他们此前从未使用过的工作方式。
网状相连结构和时间上完美一致的程序使所有的现有信息都以从一人手中流入另一人手中的形式进行自我调节，且跨越空间和时间在40人组成的系统中进行分配。尽管大多时候利益局势不同，但超级协同整合方法仍然能使组织高层人物犹如交响乐队成员般和谐、精确地协作。