在问题解决方式中无等级之分，这是影响超级协同整合方法最终效果的关键性因素。每个人都必须为自己带来这样的同等机会。如果要平等对待反对派的话，那么在乡镇这样的公共组织中此类民主行为方式尤为重要。而在经济中更多的是这样的事实位于中心地位：无等级之分的行为方式能够充分利用众多信息，且能营造一个更好的合作气氛。无一例外地，所有的协同整合方法在运用中的满意度评价都高达90%~100%。
正如在激光技术中光线要被聚集起来一样，协同整合方法中的所有信息也是聚拢起来集中针对能体现当前挑战的关键问题。它的发生伴随着一股活跃的“放射力”，“放射力”清除了最顽固的思维障碍，借助超级协同整合方法，人们完全无须“破除”障碍，因为在该进程中它们仿佛被有魔力的手所操控会自行打开。
常规条件下的普遍适用性
协同整合方法是普遍适用的，这在每一种文化形态中都得到了证实，它适用于所有不受自身行动和规模影响的组织类型，适用于每一种问题情况。人们更多地是使用协同整合方法来解决高度复杂的问题，因为简单问题根本用不上协同整合方法，传统的团队方法就足以解决。除了明确关键问题、挑选和邀请参与者、完善区域基础设施，无须再对协同整合方法做其他特别准备。
基于以上事实，超级协同整合方法远远优越于其他方法，其实其他方法和它完全没有可比性，就像人们也无法把当今的超级计算机和早期的计算机进行比较。
整体和部分
把零部件组装成一级方程式赛车或高性能飞机，这样的事件极具轰动性，我们把所有系统部分组合成超级协同整合方法，这一行为的结果以其独有的方式同样极具轰动性。在每个典型系统中，把之前的单独部件进行正确的协同整合能形成一个新的功效整体，这正是一个系统，它作为一个整体具备全新的特性，而非单独零部件所拥有的特性。在生物科学中人们称这类特性为“紧急特性”。
这之中包含更深一层的含义：“整体功效大于且不同于部分之和。”
在我的关于企业政策和应对复杂系统的战略的书中写到了很多此类紧急系统现象。一个关于水的例子很轻易就能说明这一点：在中学化学中每个人都知道水的产生来源于氢和氧的化学作用。而对我们的目标更重要的东西却是并非每个化学老师都会提醒他的学生去注意的知识，即在这两个单独的分子中找不到任何属于水的性质……正如一辆汽车的组成部分中也没有任何发动机功率单位一样。
超级协同整合划时代的结果
至今已进行了大约500次实践，从协同整合方法到所有高层管理者主题，接下来我将举几个例子。
“协同整合就像一顶魔术帽，它最后的结果让人不敢相信。”德国一家大型能源供应公司的一名董事在谈到2010年春季开展的持续三天的协同整合课程时这样说道。这30位包括董事在内的企业关键人物在一个周末对企业当今最大的挑战及其12个子主题进行了探讨。
这种情况下的挑战很明显有助于改善结果，关于它，企业董事这样描述说：“想要实现自2011年起提升30%息税前利润的战略目标，我们从即刻起应该怎么做？”
参与者认为这些结果同时在多个层面产生其“轰动性效果”：企业层面、企业文化层面、时间层面。息税前利润的提升率并非预定目标的30%，而是约260%。令财政董事会高兴的是协同整合方法有能力进行多次自费。这样虚幻的数据并非意外，而是必然。
两年前，一个公司传统咨询项目需要9个月才能带来一定数额的息税前利润，而260%的息税前利润增长则是它的5倍。传统项目消极怠工且在一些领域给企业文化留下“焦土”，而协同整合方法却能造就热情、替换意愿等氛围。
在持续三天的协同整合方法刚开始时，许多参与者都对其持怀疑态度，因为他们认为这样的目标是难以企及的，而且他们对这个方法也完全不了解。有人小声抱怨说：“又是一个密闭会议室，又是一场研讨会，而且又是在周末，董事根本就不知道他想要什么”。参与者完全不相信30个人能够同时高效协作，因为多年来所有人都有关于研讨会和各种规模管理会议的负面经历，这些管理会议虽然开始时活力无限，但后来通常都无疾而终，最终也都会以挫折收场。这一次它的进行方式已完全改变，仅仅几个小时就取得了质疑者的支持。
协同整合的典型速度作为其巨大优势在这种情况下得以展示，因为在一些待定问题上人们被困扰了长达数月的时间，所有的工作都是徒劳，这最终使人们对预期成果的信任也消失殆尽。
视频展示了参与者对协同整合发自内心的看法，“这是我见过的最有效的方法，这真的具有轰动性效果”，“在协同整合方法出现前我一直认为马利克专家组给我们的承诺都是‘花言巧语’，但现在我却可以确定：美梦真的成真了”，“对于在如此短的时间内获得了多少利润，我印象极为深刻，这之间的关联是显而易见的”。
总共有超过95%的参与者对协同整合法实施结果的评价都是“很好”和“好”，这正是我们从至今500次协同整合方法实践中15000位参与者身上所获得的并以此为标准的东西。
再举几个例子：在为期三天半的协同整合实践中，一家制药公司把20亿欧元的研究经费投入了新的研究领域。高科技垄断集团以相同速度并购了一家公司，制定了新的战略，设立了必需的组织，并重新设定了转移重点。两家公司运用协同整合方法组建了高工作效率的新团队。瑞士一个大城市的IT行业使用协同整合方法取得了巨大的成功，因此在接下来两年中获得了SAP高效奖和思科革新奖。
这些例子中的参与者认为，“对我来说最重要的是人与人之间的合作”，“我还从来没见过这样奇妙的方法”，“有趣的方法，很棒的工作方式”，“我们只用了三天半时间就取得了这样优异的成绩，这给我留下了深刻印象”，“我很喜欢这种方法背后的数学仿生理念”，这样的评价不胜枚举。
在许多情况下，我们同时也使用控制论工具，因此企业也会获得所谓的敏感性建模，也就是企业业务影响因素的网状模型，这些因素包括控制论调节动力装置、控制杆、一个控制论组织诊断和一个针对目前管理系统操控力的审核。
我引用罗兰·加纳博士（德国哈瑙市的贺利氏特种光源有限公司的经理，该公司是一家世界领先的工业贵金属加工企业）的话作为总结：“自2003年以来我积极参加了8次协同整合方法实践。它具有强大的吸引力，吸引人们去共同探讨，在如此短的时间内人们的有效协作会产生哪些能量。”
加纳博士是控制论管理和协同整合方法的使用先锋。作为化学家，他一开始就发现了协同整合法逻辑中的自然科学法则。