第3章
书籍名:《
战略协同》 作者：Andrew Compbell
虽然大多数关于协同实施战略的文章主要讨论如何在同
一组织内实现知识和技能的共享，但经理们在组建战略联盟
或合资公司时也会遇到相似的问题。大多数情况下，合资各
方在战略目标和做生意的方法上是有所不同的。与一个决策
程序或领导风格与你迥然不同的伙伴合作可能是一件十分令
人恼火的事情，这个伙伴可能是你公司里的另外一家企业，
也可能是公司以外的供应商或竞争对手。约瑟夫·巴达拉特
在关于战略联盟的一篇文章中，仔细研究了经理们应如何在
与合作伙伴共享关键知识技能和捍卫自身利益之间掌握平
衡。他指出了一些为了谋求联盟的最大效益而应对企业文化
或价值观做出的调整。
建立创造新的公司文化需要长期的努力，因此这种建议
对那些急于解决具体协同问题的经理们来说，有些远水不解
近渴。三部分中安德鲁·坎贝尔的一篇文章表达了我们对
此问题的看法。我们认为经理们经常碰到的问题并不是如何
取得一般化的协同，而是如何取得具体实在的利益。有的时
10
11
绪论
候，利益的确十分诱人，但同时困难也足以令人生畏。这时
惟一的选择就是对公司进行彻底变革。尽管如此，在不改变
公司现有结构的条件下，也常常有可能得到同样的利益。为
此，坎贝尔提出了一个框架，以帮助经理们了解在不进行激
烈变革的条件下有那些手段可供选择。
四部分的主题是“实践中的协同”。在这部分里，我们
进一步深入探讨如何实施这一关键性的问题。实施之所以非
常关键是因为许多协同战略的失败都是由管理和组织方面的
缺陷造成的。现在的许多管理类文章一般都是把注意力放在
讨论协同的潜能上。它们主张经理们应去识别所有可能的机
会，为了从下属企业之间的相互关系中谋求协同的利益，应
努力创造相应的管理程序和企业文化。例如，迈克·波特就
主张，那些可以从对价值链各环节进行全球配置和协调中获
得竞争优势，并可以克服组织上的障碍发挥这种优势的公司，
1 7
将是未来国际竞争中的胜利者。在他看来，只要公司期望从
协同中获得好处，它们就必须发展一种被称为“水平组织”
的新的组织形式。这种组织的结构、体系和功能可以适应企
1 8
业间复杂的相互关系。与此相同，克里斯托弗·巴特利特和
苏曼特拉·戈沙尔在他们有关跨国公司的一份研究中也总结
到，许多公司知道机会何在，但它们尚需培养抓住机会的能
力：
一些公司在国际业务中遇到的失败和挫折不是源于
不恰当的战略，而是源于组织上的缺陷。在长达五年的研
究工作中，我们不断要面对这样一个现实：大多数国际化
公司的经理们知道应如何提升公司的国际竞争力。对他们
19
的挑战在于怎样发展一种组织能力去真正实现它。
11
12
战略协同
这两位专家倡导的解决方案是一种“超国界”的组织形
式。对于那些业务分散在世界各地的公司来说，这种组织形
式可以使他们把握住各种不同类型的机会。这种组织是一种
紧密结合的网络，设备、产品、资源、人员和信息都可以在
各自独立的单位之间自由流动。它可以像全球化公司一样，
通过全球化的操作实现规模效益；它可以像国际化公司一
样，使知识和技能自由传播；它也可以象跨国公司一样，对
国家差异做出迅速反应。
水平的或是超国界的组织还只是一种理论假设，现实中
尚不存在这样的组织。但我们知道，许多公司确实觉得跨越
组织性障碍是一件非常困难甚至是不可能的事情。正是基于
此，我们在四部分中集中介绍一些公司在追求协同效应方
面的经验。这些深入的研究，不仅可使我们更深刻地理解经
理们对协同趋之若骛的原因以及他们是如何识别机会的，而
且可使我们知道什么才是正确的、行之有效的举措。
在大量的案例中我们经常发现这样的事情，虽然一些公
司采取了各种手段试图加强业务单位之间的协调与合作，但
他们却没能从紧密的联系中取得好处。四部分中，罗伯
特·格朗一份有关金融企业实行多元化战略的研究报告探讨
了这种现象的原因。报告对包括S e a r s、American Express和
C i t i c o r p在内的一些试图实行大协同战略的公司进行了分析。
为了向客户提供更多的金融服务，这些公司向核心业务以外
的领域进行了拓展。尽管利用同样的销售队伍和技术进行产
品的混合销售可能带来一些协同机会，但实际上这些机会是
很难被加以利用的。商业银行家与投资银行家之间、保险销
售员与股票经纪人之间的文化冲突，以及大量其他方面的困
12
13
绪论
难，使多元化的结果令人失望，公司业绩负增长。格朗指出，
他所研究的这些公司更多的是把战略建立于眼光和雄心上，
而不是建立在对实际利益和可行方法的仔细研究上。
虽然我们并没有足够的证据来说明公司是有能力进行大
规模组织变革的，但确实有些公司通过注重实效的工作实现
了协同。四部分中的其他一些文章着重探讨了为从特定的
机会中获益而必须完成的那些痛苦而琐碎的工作。沃鲁恩·
贝里和托马斯A. 鲍尔斯描述了一家美国公司和一家日本公司
如何重建他们之间的联盟。通过重新分析建立联盟的战略动
机，两家公司走出了先期合作失败的阴影，并对发展目标达
成了共识。在此基础上，他们设立了一个工作小组研究实现
目标的具体步骤以及两家公司各自应为联盟做的贡献。作者
注意到，在这一过程的开始阶段，两家公司并未试图对每一
个不确定因素都进行界定，他们甚至对法律合同的起草目标
也置之不理。相反他们给经理们足够的时间去尝试各种可能
的方法，并且对原有的计划进行修改。虽然重组的工作花费
了许多时间，但它却取得了实在的效果—一个得到双方支
持、具有明确竞争目标的新联盟建立了起来。
四部分中，菲利普C. 哈斯佩斯拉格和戴维B. 杰米森在
他们一份研究收购的文章中，也向我们传达了同样的一个信息：
只有依赖明确的目标和注重实效的工作才能取得协同效益。他
们研究了I C I是如何使一个小型创业公司Beatrice Chemicals融
入到公司整体之中去的。这是一个渐进的过程，在收购之后的
一年里，I C I采取了放手管理的方法，其后，才慢慢地把
B e a t r i c e的业务与公司原有的业务整合起来。作者指出这种渐
进的方式使B e a t r i c e的经理们有时间去适应变化并找到为I C I做
13
14
战略协同
贡献的方法。由于I C I非常清楚自己想从收购中获得什么，所
以他们理智地意识到，仓促前进只会削弱本应可以从收购中获
得的利益。
四部分的最后是哈佛的M. 特雷瑟·弗莱厄蒂的文章。
她研究了从事国际化生产制造的公司是如何进行项目协调
的。大多数项目是比较温和的，因为公司认为这些项目是
“可以做做看的”，所以它们一般由当地经理负责完成。这样
的做法使公司的业绩有了明显的改善。在几个例子中，随着
经理们逐渐学会如何同其他部门共事，并且从实实在在的利
益中建立了对知识和技能共享的信心，项目从起初的温和型
逐渐变得复杂起来。弗莱厄蒂非常赞赏这种自下而上的做法，
她认为当地经理是最了解他们自己工作的人，因此他们可以
对什么样的共享有用做出最准确的判断。
有关公司从协同中受益的事例告诉我们，成功有赖于对
机会的认真分析以及采取有效的、渐进的操作方式。协同是
一个很大的概念，包含许多不同类型的受益方式。在实践中
经理们要做的，是发现那些自己公司能够把握的具体的机会。
参考文献与注释
14
15
绪论
15
16
一一部部分分
什么是协同
17
11章章
概论
一部分的2章是由H .伊戈尔·安索夫所写的一篇文
章。这是有关协同的最早的一篇文章。从5 0年代开始，安索
夫就在欧洲和美国从事顾问和教学工作。其间撰写了大量有
关战略规划和战略管理的文章和著作。“协同与能力”选自
1 9 6 5年一次出版的《公司战略》一书。该书所提出的理论
框架颇具逻辑性强、解析透彻的特点。虽然在过去的2 5年中，
安索夫撰写了大量有关公司战略的文章，但他对协同的观点
却始终没有什么变化。在最近重新修订、扩编的《公司战略》
1
中，他也同样坚持了自己过去的观点。
6 0年代是众多公司规模不断扩大、业务不断多元化的一
个时期。