第27章
书籍名:《
战略协同》 作者：Andrew Compbell
×？
市场份额？？？？
产品市场定位×××××
价格×？×
产品样本××
新产品××
产品系列化×
产品的市场检测？？
产量×
市场划分××
分销渠道×
营销队伍管理××
送货××
广告？×
对服务的重视××
5. 协调的成本
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7章评价企业间的相互依存关系
对相互依存的企业进行协调可能导致其他组织成本的产
生。首先，协调就意味着更多的管理时间、更多的管理层次
以及更多的用于开会的时间。这使得管理者主要把精力放在
“给组织的车轮加油”上，而不是放在与对手竞争上。在我
们所研究的一个跨国公司中，经理们5 0％~ 7 0％的时间是与
他们所依赖的其他公司的经理们一起度过的。关于优先性、
资源分配、转移价格等问题的谈判耗费了经理们大量的时间
和精力。这种注意力的内向性是协调的成本之一。
另一类成本是持有存货的成本。企业间相互依存关系的
规模及复杂性削弱了企业对市场变化的反应能力。对终端产品
需求的变化必然会反映在对各种元件和配件的需求上，而这些
元件和配件则是要由分散在世界各地的工厂分别进行生产的。
这就导致了所谓“内部业务周期”现象的出现。简单地说就是
由于在从元件到产品的整个流程中，每个环节都对上一个环节
所做的需求预测做一定的调整，而且每个环节发现需求变动的
时间也都要晚于上一个环节，因而终端产品市场中发生的一个
很小的变动会引起对元件需求的非常大的波动。由F o r r e s t e r在
3
6 0年代早期首先提出来的这一现象，现在已是尽人皆知了。
这种现象的后果之一是即使在终端产品阶段只出现极小的变
动，在元件流动的不同阶段也会积聚起大量的存货。这种存货
的成本是相当高的，一组相互依存的企业在这方面的成本支出，
可能要比一组独立企业高出约2 5％~ 5 0％。
7 . 3 . 2与管理依存关系相关的利益
我们有时或许会得出这样一个印象，对相互依存的企业
进行管理只会增加成本。然而实际上并非如此，对依存关系
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二部分识别协同机会
进行管理也可以产生效益。
1. 成本的降低及对附加值的控制
对相互依存的企业进行管理的最明显的好处就是可以通
过资源共享降低成本。开始一项新业务本来需要一定的增量
投资，但是如果充分利用现有的资源条件，相当一部分投资
就可以被节省下来。
有一种好处或许不太明显，这就是一定的纵向整合程度
可以使经理们对附加值产生的过程有所控制。而这种控制可
以使积极的价格管理成为可能。正常情况下，产品的相当一
部分毛利是由供应商和中间代理人获得了，如果企业能够压
缩这一部分失去的毛利，当采取降价处理的方式与对手竞争
的时候，企业就会赢得更大的降价空间。如果内部供应商与
外部供应商同样有效率，企业就可以通过对附加值产生过程
的控制扩大毛利水平，并以之作为参与竞争的筹码。
一定程度的自给自足也可以增强企业与供应商讨价还价
的实力，经理们对产品成本结构更为深入的了解是对供应商
的一种实质性威胁。
2. 技术的整合
一个技术型的跨国公司是愿意为取得技术上的整合而付
出一定的协调成本的。例如，I B M就把它的主干企业管理得
象紧密联系在一起的一个统一的系统，虽然与此相伴而生的
是高昂的人工成本，但I B M却以此种方式实现了对其战略至
关重要的一项技术上的要求—各类产品之间相互配套。
I B M不仅可以向客户提供一整套产品，而且可以保证所有产
品都是相互配套的，这一点带给客户安全感。
企业专有的技巧经常用来生产有特殊用途的产品。技术
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7章评价企业间的相互依存关系
上的整合既可以增强企业把关键性技能保留在企业内部的能
力，而且把在相关技术领域里具有专长的关键性人才留在企
业内也十分有利于未来的产品开发。像AT & T、I B M、N E C
和飞利浦这些公司，都为了实现这样的目的而把核心技术保
留在了企业内部。
3. 保有全球性的基础设施
我们在3章(普拉哈拉德的《跨国公司的使命》中的3
章)中曾经谈到过，全球化竞争需要一些战略性的基础设施，
如全球化的商标、广布的分销网络、分处于不同国家的制造
能力、销售及服务支持体系等。在大多数情况下，单独一个
企业是负担不起维持这样一种基础设施的成本的，例如，像
M a t s u s h i t a、飞利浦、H i t a c h i和索尼这类跨国公司，都是
开发、生产一系列产品的手段来有效使用同一类战略性基础
设施。而R C A和通用电气在它们的小电器和消费类电子产品
业务上则没有一个全球化的基础设施。因为没有哪一种产品，
不管它是通用电气的声像产品还是音像产品，能承担得起建
设全球化市场营销网络所需要的巨额投资。
4. 竞争的本质
国际竞争的本质正在不断地发生着变化。在日用电子、
计算机和通信、医疗电子设备、机械加工以及金融服务等行
业里，具有领先地位的公司都在不断地扩大产品品种和范围。
产品品种的丰富齐全既为不同产品和业务之间相互补贴创造
了条件，也强化了公司与分销商讨价还价的地位，同时还使
公司有足够的能力来负担核心技术的研究开发费用。而那些
拘泥于分权式管理思想的公司，如3 M、H e w l e t t - P a c k a r d和
M a t s u s h i t a等，面对自己在这些领域内的相对劣势，则不得不
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二部分识别协同机会
重新检讨它们的经营理念。
5. 与宗主国政府的谈判能力
在与宗主国政府进行谈判、协调关系的时候，产品品种
齐全、技术含量高低有致的跨国公司通常有更大的进退空间
和更为灵活的谈判手段。这种优势主要以两种形式表现出来。
其一，跨国公司以在发展中国家生产制造低或中等技术含量
的产品作为交换，取得进入公用产品市场或是得到大定单的
优先机会。在这方面的一个例子是，Brown Boveri公司以在
一个发展中国家生产小型摩托车为诱饵，换得了在电力系统
和重型设备方面的合同。
其二，产品品种齐全也可以成为跨国公司与发达国家政
府讨价还价的武器。例如，作为保证一定雇佣水平这一承诺
的回报，飞利浦公司可以要求法国或比利时政府向其开放公
共产品市场，这样它就可以在计算机和通信设备方面获得一
定的市场份额，从而弥补其为维系收音机生产中心所要付出
的高昂成本。这种讨价还价也可以采取另外一种形式，即所
谓的“补偿协议”的方式。例如，为了获得一份为加拿大空
军制造喷气式发电机、价值约为1 2亿美元的合同，通用电气
公司同意向加拿大提供价值8 0亿英磅的补偿。补偿的内容不
仅包括发展符合加拿大通用电气公司要求的零售体系，也包
括在加拿大开展一项通用电气公司的全球产品研究制造计
划。这项全球计划覆盖了从电子元件到广播器材，直至灯丝
等非常广泛的产品业务范围。
在所有这三种形式的谈判中，经理们一般都倾向于用产
品品种丰富的优势来增强谈判地位。在这一过程中，他们实
际上是在原本无任何联系且彼此独立的企业之间建立起了联
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7章评价企业间的相互依存关系
接关系。
7.4管理依存关系：发现平衡
从前面的讨论中我们可以清楚地看到，在类似飞利浦的
高保真企业所处的环境中，对企业间一系列相互依存关系的
关键性进行评价，并不像用有形的经济指标对价值链的各个
环节进行评价那样简单。这种以纵向整合为研究对象的价值
链分析法，经常被认为是适用于分析依存关系的方法。然而
相互依存关系不是价值链，它是由竞争、组织以及政治等多
方面因素相互交织而成的一张复杂的关系网。我们认为，在
对依存关系的价值进行评价的时候，也要同时重视对成本以
及其他无法量化的因素的分析。为此，我们设计了一种资产
负债表分析法，其所包含的主要内容列示在表7 - 2中。
表7-2 评价依存关系的资产负债表
潜在资产潜在负债
成本降低及对附加值的控制对具体企业关注程度的降低
技术上的整合灵活性下降
保有全球性的基础设施创新能力被削弱
保持与竞争对手和竞争环境的同步发展协调的成本
与宗主国政府的谈判能力企业业绩的不可评价性
表7 - 2实际上向我们展示了一种进退两难的情形。