第28章
书籍名:《
战略协同》 作者：Andrew Compbell
一方面，
各类潜在资产大多是对具体经济分析进行实质性补充的项
目。对于几乎所有这些项目，我们都可以收集到足够的证据
以证明它们存在的合理性。当我们对跨国公司应该管理多少
依存关系进行争论的时候，这些资产类项目就非常有助于我
们进行判断。然而另一方面，潜在负债中主要包括的是组织
153
15
二部分识别协同机会
方面的成本，它们的影响很难在短期内被发现。此外除相互
依存体系比独立体系可能多需要的增量存货水平外，我们对
其他负债类项目的合理性也很难用明确的数据来进行证明，
因为它们更多地是受公司经营理念的影响而形成的，例如，
3 M、H e w l e t t - P a c k a r d和M a t s u s h i t a所实行的分权
者I B M所实行的完全整合的管理方式等。
寻求平衡
随着时间的推移，许多跨国公司逐渐放弃了“不是这样
就是那样”的思维定式，并意识到即使不是所有因素都可以
量化，也要对成本和效益进行比较透彻的分析，只有这样才
能找到“战略优势”和“组织成本”之间的平衡点。这种反
思直接导致了大量公司进行大规模的组织重组。
● I B M已经从一个对所有依存关系(联邦系统集团除外)都
进行管理的、完全整合的跨国公司，逐渐演变为这样
一种公司：它只对其主导企业间的大多数(而不是全部)
依存关系进行管理；它把一些企业作为独立业务单元
来管理，独立业务单元与主导企业分别受不同的管理
制度制约；它把另外一些企业作为准依存企业进行管
理，认为这些企业只在部分领域内是与公司相联接
的；此外它还设立了一些合资公司或与其他公司达成
了一些合作协议。图7 - 3对I B M过去7年来所发生的转变
4
进行了简要的展示。
● H e w l e t t - P a c k a r d曾经对分权式管理和企业家精神情有独
钟，但是这家公司最近已经意识到了对计算机业务进
行协调的必要性。作为一种经营理念，分权的思想已
154
15
7章评价企业间的相互依存关系
5
逐渐让位于集权和统一协调的理念。图7 - 4对H e w l e t t -
P a c k a r d的转变做了简要展示。
完全整合的主导企业
a)
个人计算机
打印机
主导企业准依存企业独立的业务单元合资企业
b )
图7-3 IBM公司转变过程示意图
在统一协调可以带来的战略优势与相应产生的组织成本
之间寻求平衡，对公司的发展具有深远意义，这迫使一些大
型跨国公司重新审视自己原有的资源分配方式。与以往按照
独立的业务单元进行资源分配不同，这些跨国公司开始寻找
一种既重视效益也重视成本的资源分配方法，并尝试从不同
155
15
二部分识别协同机会
的角度来看待机会和成本。例如，可以同时服务于几个企业
的核心技术，或是并不局限于任何单一企业的分销网络和产
品品牌等，都可以成为资源分配和公司管理的基本单元。资
源的分配不再是单纯地以个别企业为对象进行，公司同样也
可以把分销网络或是某种核心技术作为资源分配的对象。这
种资源分配方法和管理角度的转变对一部分跨国公司可能是
非常有益的。例如，飞利浦在把资源分配给光盘(一个利用光
录音技术的产品)企业的同时，也可以把一部分资源分配给光
媒体(一种核心技术)的研究开发工作。这种资源分配的方式
有效地激发了公司对与相互依存关系有关的各种成本和效益
6
问题进行认真研究的积极性。
独立进行自
主经营的企业
a )
计算机企业自主经营的企业
b )
图7-4 Hewlett-Packard公司转变过程示意图
156
15
7章评价企业间的相互依存关系
参考文献与注释
157
15
88章章
四分类组合分析法
克里斯托弗J. 克拉克(Christopher J. Clorke)
基尔瑞·布伦南(Kieron Brennan)
在7 0年代和8 0年代早期，许多跨国公司都采用了多元化
发展的战略来解决核心业务增长渐缓的问题。同时为了对付伴
随公司规模扩大而产生的官僚主义痼疾，它们又纷纷设立了独
立运作的战略业务单元，并期望这些边界清晰的企业可以使它
们更好地衡量企业业绩和对企业进行管理。这些举措得到了管
理顾问们的大力支持，尤其是那些鼓吹产品-市场组合分析法
的人更是乐此不疲。例如，在图8 - 1中我们展示了B r u c e
H e n d e r s o n著名的产品组合矩阵。这个矩阵的纵轴表示的是在
下一个规划期间产品市场的增长幅度，而横轴则是把在既定的
产品市场中企业的市场份额与最大的竞争对手的市场份额相除
而得出的相对市场份额。圆圈的大小代表着每种产品可以为企
业创造的收入规模。这个矩阵经常被用来对战略业务单元进行
界定，所得到的结果则用来说服公司向新的业务领域进行扩张
(亦即进行多元化发展)。高增长的业务领域经常是被选择的对
象，但是它们却很少与公司的现有业务有任何联系。
这些多元化战略和组合战略的实施效果现在已经是日趋明
朗了，它们在很多公司中都遭到了失败。P e t e r s和Wa t e r m a n就曾
对这种方法提出过疑问，并把它称作是“个人自扫门前雪”1。
15
8章四分类组合分析法
2
麦克·波特和其他一些人用事实证明这种多元化是不成功的。
哈默和普拉哈拉德则批评这种方法忽视了战略的本意，只不过
3
是对移动物体的一种瞬间快照。他们非常赞赏日本公司的做
法，并列举大量实例说明日本公司是如何战胜它们的西方对手
的。与这两位意见相同，我们也认为，只有进取的、动态的和
灵活的战略才能使公司在竞争中不断取得胜利。
相对市场份额
识别具有增大特性的市场机会
收购或者组建具有高市场份额的企业
评价可以共享的资源
图8-1 一个产品—市场组合
159
15
二部分识别协同机会
最近出现了一股公司把所收购企业重新分离出去的浪
潮，这比这些学术争论更加雄辩地证明了我们的观点。其中
比较典型的案例是K K R最近对Nabisco Brand的收购，以及S i r
James Goldsmith对B AT的收购。这些案例都说明了一个共同
的事实，多元化经常使公司的整体价值降低，公司因此不得
不采取与多元化方向相反的做法来使公司的价值得到恢复。
尽管对这种非常流行的做法有很多批评意见，但是在我
们拜访过的首席执行官中间仍然有许多人准备对公司进行重
组，划分战略业务单元或是开始重大的多元化发展项目，因
为他们认为现在并没有其他更好的战略可供选择。然而事实
是在众多实行多元化战略的公司中，真正取得持续成功的只
有像Hanson Tr u s t这样的公司。而H a n s o n以及其他一些取得
成功的公司共有的一个显著特征是它们都在所属的业务单元
之间建立起了协同关系。
在本章中我们提出了一个实用的分析框架，希望籍此帮
助公司提高分析能力，并选择能够真正实现其战略意图的发
展计划进行实施。我们首先对传统组合分析法中存在的一些
问题进行了识别。然后针对这些问题可能给公司造成的危害，
提出了一个新的战略分析方法，以使公司在规避这些风险的
同时能够更加专注于实现其预定的目标。我们认为使公司实
现其战略目标的关键在于建立“协同式联接”。通过考察新
产品和新企业与原有产品和企业在四类组合方面的联接情
况，我们就可以非常清楚地识别出协同的机会，并采取措施
使其得到加强。在经过这样的分析之后，公司就可以将其组
织结构、运营系统和公司文化都调整到创造协同式联接的新
目标上来。
160
15
8章四分类组合分析法
8.1产品—市场组合分析法
图8 - 1所示的组合矩阵的内在逻辑是在图8 - 2所示的经验
曲线的基础上发展出来的。在从石灰石开采到电子电器制造
等众多的行业中，人们通过观察发现，在经历了一段比较长
的时间之后，随着累计产量的增加，单位产品成本逐步下降。
产生这种现象的原因是：
● 劳动技能不断提高(学习效应)。
● 管理者发现了更好的制造方法。