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战略协同

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第43章

书籍名:《战略协同》    作者:Andrew Compbell


                                    更为重要的是,这三种组织机制极其简单,稍做

        修改就可为其他公司所采用。一些公司非常希望在保持国家

        级分支机构的主动性和运营效率的同时,使中央管理机构对

        全球的运营有更多的影响力和控制力。对于试图建立这种组

        织制度的公司而言,M  a  t  s  u  s  h  i  t  a的这三种机制是最值得借鉴

        的。

        11.3提高本地化管理的效率:飞利浦的经验

        如果M  a  t  s  u  s  h  i  t  a是有效实行集权式协调管理的冠军,那

        么它的荷兰竞争对手飞利浦就是在全球建立有效的国家级分

        支机构的运营管理专家。正如飞利浦的经理们对他们的日本

        对手能够在O  s  a  k  a开发产品和制定战略并可以在全球轻松地

        进行实施嫉妒不已一样,M  a  t  s  u  s  h  i  t  a的经理们对于飞利浦既对

        当地环境极其敏感和富于反应能力又极具创新和创业精神的

        国家级分支机构也是钦慕不止。

        例如,飞利浦的一台彩色电视的生产和销售地并不是

        在母公司所在的欧洲,而是在紧随美国之后开始进行彩色信

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        三部分创造协同效益

        号传送的加拿大;此外澳大利亚分公司开发出公司的一台

        立体声彩色电视;英国分公司开发出图文电视;法国分公司

        开发出“聪明卡”;北美分公司开发出文字处理打字机……,

        类似这样进行发明创造和创业的例子在飞利浦公司不胜枚

        举。

        虽然在全球范围内建立有效的销售机构和装配工厂对

        M  a  t  s  u  s  h  i  t  a来说不是难事,但海外分支机构在主动意识和创业

        精神方面欠缺却经常使M  a  t  s  u  s  h  i  t  a的高层管理者感到束手无

        策。尽管反复要求海外机构的管理者们尽量自力更生,减少

        对总部指导的依赖,但是公司发现,随“本地化”运动一起

        实行的资产下放仍然不能激发出他们所期望的那种自立与主

        动的意识。

        在使飞利浦公司国际化的组织形式取得成功的众多因素

        中,我们选出了三个最为主要的因素,这三个因素不仅对飞

        利浦建立和维护它高效的本地化管理系统至为关键,而且对

        那些试图在一个全球整合的组织中提升国家级机构的创新能

        力和反应能力的公司来说也是非常具有借鉴价值的:

        ●  启用一批具有企业家精神的外派人员。

        ●  促使分支机构的各项职能紧密整合的组织形式。

        ●  在下放资产的同时下放权责。

        11  .  3  .  1一批具有企业家精神的外派人员

        外派岗位,尤其是在比较大的分支机构中的外派岗位,

        对飞利浦的经理们非常具有诱惑力。这种现象是由多种原因

        造成的。母公司所在地荷兰每年的销售额只占公司总销售额

        的7%~  8%,与此相比,许多海外分支机构对公司销售额的

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        11章跨国之路

        贡献要比母公司大得多。因此,与其他总部设在美国、日本

        或是欧洲更大一些国家的公司相比,飞利浦的海外机构享有

        比较高的组织地位。而且正是由于海外机构的这种重要性,

        在飞利浦正式的管理人员培养制度中,总是把拥有一定的国

        际管理经验作为选用公司高层管理人员的一个必备条件。此

        外公司总部所在地E  i  n  d  h  o  v  e  n是一个非常小的城镇,与许多海

        外机构所在的发达的、都市化的国际中心距离甚远。许多经

        理在诸如伦敦、纽约、悉尼或是巴黎这样的城市生活工作一

        段时间后,感觉很难再回到E  i  n  d  h  o  v  e  n这座小镇。

        所有这些因素集合在一起,就促使飞利浦中一批最出色、

        最有才华的经理选择在各种海外机构渡过他们大部分的职业

        生涯。这一批富有企业家精神的外派经理既是开拓海外本地

        化业务的骨干精英,同时也是使海外机构与母公司总体目标

        保持一致的主要中介。在M  a  t  s  u  s  h  i  t  a,外派经理经常是在某个

        海外机构任职3  ~  6年,然后就会回到总部。与此不同,在飞

        利浦,外派经理们的大部分职业生涯都是在海外渡过的,他

        们在一系列不同的海外机构进行工作,而在每个机构的工作

        时间一般只是2  ~  3年。

        个人事业发展方式的不同导致了截然不同的工作态度。

        在飞利浦,外派经理们相互接替其他人的岗位,并由此建立

        了紧密的联系。他们一般对海外机构的身份具有强烈的认同

        感,并且这种彼此相通的身份认同感也使他们在公司内形成

        了一种与众不同的亚文化。而在M  a  t  s  u  s  h  i  t  a这样的公司,不同

        海外机构的外派经理之间很少有相互沟通,大多数人仍把自

        己看作是母公司的一部分,认为自己只不过是暂时在国外担

        任工作而已。

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        三部分创造协同效益

        这种态度上的差别所导致的一个结果是,M  a  t  s  u  s  h  i  t  a的

        外派经理们几乎总是采取一种看管式的工作方法,对于将公

        司的标准产品或是统一政策根据当地实际情况做调整这样的

        事情充满抵触情绪。与此形成对照的是,尽管飞利浦的外派

        经理们也十分认同公司整体的企业文化,但是他们更愿意成

        为当地机构观点的鼓吹者,并敢于对公司强加在当地机构上

        的一些不恰当的政策进行抗争。这种不甘平庸的进取意识以

        及对试验和变革的开放态度就是当地机构主动意识和创业精

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        神的真正源泉。

        通过在海外分支机构创造这样一种环境氛围,飞利浦

        很顺利地吸引了一批非常精明强干的管理人员。在许多日

        本公司,公司的决策总是以总部的管理人员和外派经理为

        主做出的,当地的经理们经常感到自己被排斥在决策过程

        之外。而与此形成鲜明对照的是,飞利浦公司的当地经理

        们经常可以感觉到,他们的想法在总部有人听,并且有人

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        为他们进行辩护。这种作风为本地化的革新创造了一个有

        利环境。

        11  .  3  .  2对分支机构内的技术和市场营销职能进行整合

        一直以来,飞利浦的所有国家级分支机构都不是由惟一

        的一个首席执行官来负责,它们的最高管理层一般是一个由

        技术、销售和财务负责人组成的委员会。这种三头管理的体

        制在飞利浦有很深的渊源,它起源自公司创始人飞利浦兄弟

        的职业背景,他们一个是工程师,另一个是销售员。虽然这

        种管理哲学最近已有所改变,变得更为强调个人的权威和责

        任,但是这种共同负责、共同决策的长期传统仍然以各种各

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        11章跨国之路

        样的职能整合机制的形式在公司的多个组织层次上留下了自

        己的烙印。飞利浦的各个分支机构中的这些整合机制加强了

        当地决策和运营的效率和效果,就作用方式而言,这与

        M  a  t  s  u  s  h  i  t  a公司总部里各种各样的跨职能整合措施可以对集权

        式管理进行强化是一样的。

        在大多数分支机构里,整合机制主要作用在三个组织层

        次上。首先,对于每种产品都会有一个由分别从事销售和技

        术工作的普通经理组成的项目小组。这个小组负责研究产品

        发展战略并制定年度销售计划和预算。有的时候,可能会成

        立准项目小组对日常运营进行监控或者去执行一些特殊的项

        目,比如,如果某项新的投资被认为对有效生产和销售一个

        新产品非常重要,准项目小组就要负责准备资本投资计划。

        二个层次的跨职能协调发生在产品部门这个层面上,

        它通过部门管理小组的形式来实现,而部门工作小组也是由

        技术代表和销售代表组成的。这个小组每月召开一次会议,

        对运营结果进行审查,提出改进意见,并对任何发生在两种

        职能间的矛盾和冲突进行化解。在这种比较低的层面上控制、

        化解冲突,就使得公司的分支机构能够对由当地产生的想法

        和建议做出敏感而快速的反应。

        在一个分支机构里,最高层次的协调机制就是高级管理

        委员会,这个委员会由分支机构里分别负责销售、技术和财

        务的经理们组成。高级管理委员会就象分支机构的董事会,

        它负责使机构内的各个职能部门的工作协调统一,并确保分

        支机构对自己的战略和工作重点的选择享有主要决定权。同

        样这种协调机制使分支机构的管理者们能够自己进行决策、

        化解冲突,而不必征求总部的批准或是要求总部出面进行

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        三部分创造协同效益

        调停。

        11  .  3  .  3权力下放与责任分散

        尽管M  a  t  s  u  s  h  i  t  a的本地化运动是出于各宗主国要求增加

        对当地投资的政治压力才开展起来的,但是公司自己也希望

        资产的下放能有助于其海外分支机构提高反应能力、增强自

        立和主动的工作意识。然而让公司经理们失望的是,他们所

        期望看到的变化迟迟不见踪影。