第45章
书籍名:《
战略协同》 作者：Andrew Compbell
结果公司内出现了许多重复性劳动，在技术标准上
也是意见分歧不断，所有这一切导致了开发成本飙升至1 0亿
美元。
当公司决定参与市场竞争，从解禁后的美国市场中抢占
一部分市场份额的时候，最大的问题出现了。尽管公司首席
技术主管反复劝说不要冒险开发他疑之为“系统1 3”的产品，
但是为了保持自己的独立性，美国系统室仍然启动了一个新
的大型开发项目。在经过了几年的努力和额外支出几亿美元
的成本之后，I T T在1 9 8 6年黯然宣布，他将从美国这个最大
的交换机市场撤出。由于没能及时地把自己具有领先优势的
技术进行传播和应用，这个世界上最大、最成功的国际型通
讯公司遭到了失败。正是这一失败最终导致了I T T将其欧洲
分公司出售，并逐渐退出了对国际通讯业务的直接参与。
如果在I T T里对有效的全球化技术创新形成障碍的是分
支机构的极端独立性，那么在N E C，形成障碍的则是分支机
构对母公司的强烈依赖性。N E C中首先探察到数字交换机这
一潮流的是负责美国分公司这个小型机构的日本经理。但是
这位经理的职责只是销售公司的产品并为公司在美国市场建
立一个滩头堡。由于他的这种角色，为了使日本的技术经理
们相信他们在世界上任何其他地方都看不到的数字化潮流，
他耗费了精力、吃尽了苦头。
这位美国经理最终赢得了足够的支持。但是新的N E A C
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三部分创造协同效益
6 1型数字交换机几乎全部是由总部人员负责开发的，即使是
在对新产品的技术特性进行决策的时候，总部开发部门也只
是依赖他们自己的人员对美国用户进行实地调查取得的结
果，而并不重视北美销售公司提出的意见。虽然NEAC 61被
认为具有良好的硬件，但是客户们感觉它的软件并不适合美
国的需要。产品销售状况因此不是十分理想。
I T T和N E C两家公司都意识到了他们独立型或依赖型组
织系统的局限性，并竭尽全力希望改变它们。但是建立组织
上的相互依赖关系是一个长期的、艰苦的过程，它需要持续
不断的监控和调整。在我们的样本公司中，E r i c s s o n在创造
和管理机构间相互依存关系所产生的微妙平衡方面是一个最
具连续性也是最有经验的实践者。从它的做法中我们可以看
出，持续地调整责任和关系对于在保持一个动态的相互依存
系统的同时实现对不断变化的战略需求的适应是十分有价值
的。
与I T T相同，E r i c s s o n在2 0年代到3 0年代建立了一个非常
发达的全球化运营网络，凭借这个网络，它可以对各个国家
本地的环境做出迅速而敏感的反应；与此同时，它也与N E C
一样，在本土拥有一个规模庞大的市场基地，且母公司具备
支持分支机构运作所需的技术、制造和市场营销能力。为了
在处理好母公司与各分支机构以及各分支机构之间的平衡关
系，E r i c s s o n对各分支机构的责任以及它们之间的相互关系
进行了不断的调整。
3 0年代后期，公司管理层开始担心海外分公司日益增强
的独立趋势，这种趋势正在不断导致技术上的分歧、重复性
劳动以及对外采购方面的低效率。为了解决这个问题，它把
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11章跨国之路
对销售和分销的控制权收回了总公司，并逐渐由各类产品部
门对这些业务进行统一管理。但是随着全球化控制能力不断
得到加强，各产品部门的短视倾向以及彼此之间相互隔绝的
趋势却接踵而来。这样在5 0年代早期，公司的管理职能部门
被赋予了更多的领导权利。也正是在这一阶段，总公司的研
究开发部门开发出了具有行业领先水平的四通交换机。但是
随着这个产品的设计和制造技术的先进性逐渐为人所熟知，
各宗主国要求引进这一技术的呼声也越来越高，为此
E r i c s s o n的管理层决定将更多的制造能力和技术诀窍输送到
海外分公司。这样，海外分公司的地位再一次得到了加强。
在大约半个世纪的时间里，分处不同地区、负责不同产
品以及承担不同职能的各类机构和部门的地位此涨彼消不
断，这使E r i c s s o n得以建立一种所有机构都各有其位、各类
经营业务都能自如运转的组织形式。这种多维的组织形式反
过来也使公司在7 0年代敏锐地探察到即将到来的数字交换机
的浪潮，并迅速做出反应。在这种组织形式下，一旦过强的
依赖关系或独立倾向出现，只要公司觉得有必要进行制止，
它就可以毫不费力的将产品开发或制造的责任收回瑞典管理
总部。而如果某个海外机构的能力、技术或经验能够为总公
司所用，这个机构里的一位适当的人员就会直属总公司管理。
在掌握了对数字交换机业务的战略和运营性控制之后，
E r i c s s o n的高层管理者主动将产品设计、开发和制造方面的
相当一部分权责下放给各个海外分公司，这使得全球运营的
相互依存关系进一步得到了加强。
向专业工厂进行产品和零部件的采购一直是相互依存关
系存在的一个基础，但是最近这种依存关系的模式已经扩展
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三部分创造协同效益
到了产品开发和市场营销领域。例如，意大利是公司传输系
统的全球开发中心。芬兰主要负责移动电话的开发，而澳大
利亚则负责公司在乡村用交换机方面的开发任务。除这些主
要责任外，总公司还赋予这些机构一些开发出口市场方面的
责任(如意大利负责开发非洲市场)。此外，由于一些海外分
支机构所在地比总公司研究机构所在地S t o c k h o l m拥有更多的
软件工程师，公司也在逐渐地将一些更为先进的核心系统软
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件开发工作转移到这些海外机构来完成。
知识、总部集中开发的富有创造性的产品以及总部的各
种职能管理部门等多种因素相互交织，共同形成了一个多维
的组织框架。在这个框架下，E r i c s s o n建立起了自己富于创
新意识和企业家精神的海外分支机构。随着环境需求和战略
重点的不断转变，E r i c s s o n也在不断地改变分支机构的责任、
转移资产和调整各种各样的相互关系，并借此在各个分支机
构之间维持了一种动态的相互依存关系。正是在这样一种相
互依存关系的基础上，一个兼具全球化思维和本地化行为方
式的跨国公司成功地发展壮大了起来。
11 . 4 . 2跨机构整合机制
虽然资源和责任方面的相互依存关系为机构之间的广泛
合作提供了一个组织框架，但是为了充分发挥这种相互依存
关系的潜力，公司仍然需要一种有效的组织整合机制来将各
个分支机构联接起来。
在我们所研究的公司中，许多公司的国家级分支机构之
间是一种相互竞争的关系，而总公司与分支机构之间的关系
也经常具有对立的性质。与此相比，E r i c s s o n公司的组织氛
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11章跨国之路
围就显得非常具有合作色彩。培养和保持这样一种态度对公
司是十分重要的，只有依靠这种态度，公司的各种不同机构
和部门才能共同努力，最大限度地发挥出相互依存的组织方
式的潜力。E r i c s s o n成功地进行跨机构整合主要依靠的是三
方面因素：
● 一组界定明确、控制严密的运营系统。
● 运用临时任命和联合工作小组等措施将人员联接起来
的一种工作程序。
● 跨机构决策会议，特别是便于交换意见和化解分歧的
分支机构董事会。
E r i c s s o n的管理层强烈地感觉到，最有效的整合机制就
是对战略性运营业务中的一些关键环节实行严密的集中控
制。与I T T不同，E r i c s s o n并没有强大而成熟的行政管理体系
(直到1 9 8 3年它才开始使用战略规划)，但是它的运营体系却
始终保持着可以进行有效的全球化协调的结构。在开发数字
交换机这一产品的时候，考虑到结合地区特点进行一定程度
的调整是不可避免的，公司将产品设计为功能十分明确的模
块式结构。这样海外分支机构就可以根据当地的需要对设计
的某些方面进行改动，而不至于影响系统设计的整体性。同
样E r i c s s o n全球化的计算机辅助设计与制造系统也使总公司
在将零部件生产甚至是设计方面的任务交由分支机构来完成
的时候，不至于担心对整个制造系统的运转失去控制和协调
的能力。
E r i c s s o n的管理者们指出，他们并没有对决策过程进行
集权化管理，相反他们只是对分支机构决策中的一些参数进
行管理，这种方法有效地保留了分支机构的灵活性和企业家
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三部分创造协同效益
精神。