第53章
书籍名:《
战略协同》 作者：Andrew Compbell
如果
部件是一种诸如侍应之类的技能，那么这种知识就可能蕴藏
在侍应生的身上。如果部件是一种诸如菜单尺寸之类无生命
的因素，那么这种知识就可能是以文字方式被记录下来的(例
如，如果一张菜单中所含的项目超过2 5个，顾客可能就会变
得无心阅读)。由于在每种业务技能中都包含有大量依赖于知
识因素的部件，所以知识管理对于成功地管理业务技能是十
分关键的。
有些部件的重要性要超过其他部件，这些部件对业务技
能的整体水平有比较大的影响，我们把它们称作关键部件。
这些部件所依赖的知识的质量将会对业务技能的整体水平有
非常大的影响。如果企业能够发展出比竞争对手更好的知识，
通过这些关键部件的作用，它就将会在竞争中获得优势。
至此，我们应该对为了认识了解技能而创造出的一些新
词汇做一个简单的回顾。这些新词汇包括：“关键业务技能”、
“技能部件和子部件”、“关键部件”以及“先进的知识”。对
后两个词汇我们需要再解释一下。
关键部件是指那些对建立高超技能十分重要的部件，在
这种部件所涉及的领域内，公司已经或是可能发展出专有知
识，或是发展出尚未被竞争对手所广泛使用的出色的能力或
知识。大多数竞争对手在业务技能中的绝大部分部件上都具
有一定的水平。例如，大多数家庭餐馆的饭菜质量都是可以
让人接受的，它们可以保证盘子、桌椅的清洁卫生，厅堂也
不是十分拥挤。在这些标准部件上并不能体现出高质量服务
与一般服务的区别。两者之间的差别只有在像侍应生的举止
这样的关键部件上才能体现出来。
291
28
三部分创造协同效益
当然，即使是在标准部件上，公司也可能会存在不足，
管理工作的一部分内容就是要减少这些不足对公司业务的影
响。但是正如我们下面将要详细阐述的那样，公司建立竞争
优势主要依赖的仍然是对关键部件的重视和对先进知识的创
造。
因此我们在这里要表达的一个中心观点就是，从公司的
层面上来认识和了解技能的时候，我们既要对“关键业务技
能”进行界定，同时也要对那些蕴涵着可以给公司带来竞争
优势的“先进知识”的“关键部件和子部件”进行确认。
1 3 . 2 . 2公司总部对技能的管理
在许多公司中，公司总部都用战略规划来对关键技能进
行界定，并籍此对下属企业的技能发展计划进行评价。一些
比较成熟的公司则在此基础上进一步设计出一套战略控制的
方法，对下属企业在一些关键领域内的表现进行考核8。这样，
公司总部就可以综合运用战略规划和战略控制的手段来确保
下属企业能够对它们的关键业务技能能给予必要的关注。公
司总部也可以对下属企业的业务计划进行审查，以确保它们
可以在这些关键业务技能上始终领先于竞争对手。
建立和管理一个企业组合的“核心技能”是与管理单一
企业的技能完全不同的一个过程，它需要公司总部相应地扮
演不同的角色。“核心技能”是与一个组合中的许多企业(比
如不少于三分之一的企业)都“相关”的关键业务技能。
W h i t b r e a d餐饮公司的个性发展、飞利浦英国公司的元件采购、
C o u r t a u l d s保护涂层分公司的油漆色彩混合技术以及S h e l l自
动零售分公司的地点选择等，这些都是单个企业的关键业务
292
28
13章建立核心技能
技能。
但是这些技能与组合中的兄弟企业是相关的，因为它们
的一些“关键部件”是这些企业所共有的。许多企业拥有相
同的关键业务技能的情况是很少见的，如果这些企业分处于
不同国家，那么它们的市场和文化环境是不同的；如果这些
企业同在一个国家，但是生产不同的产品，那么它们所使用
的技术和所面对的客户就会有所不同。因此一项技能的所有
方面都与组合中的企业相关的情况是不多见的。一项技能之
所以是相关的，通常是因为它有不同企业共有的关键部件，
而且更重要的是，从一个企业中发展出来的先进的知识是可
以被运用于其他企业的。
1. 下属企业在战略方面具有足够的相似性，它们应拥有一些共同的关键业务
能：
● 虽在不同国家，但开展相同的业务；
● 在同一个国家内的不同市场中开展相似的业务；
● 在销售不同产品的相似市场中开展业务。
2. 关键技能之间应具有足够的相似性，它们应拥有一些共同的关键部件；
● 存在一种先进的知识(或是产生先进知识的可能)，这种知识至少可以使一
企业在关键技能上的表现比竞争对手出色；
● 专有知识可以用于其他企业。
图13-4 核心技能存在的条件
只要存在核心技能，或者换言之，只要企业拥有相同的
关键部件，公司总部就有责任对这些共享的先进的知识进行
管理。在这种情况下(见图1 3 - 4 )，公司总部的责任将远不止
于仅仅保证企业有一个可以使它领先于竞争对手的工作计
划。它应该承担的责任是促进企业之间的相互合作，加快知
识的发展速度，并确保其他企业也可以从这些知识中获得
293
28
三部分创造协同效益
好处。
1 3 . 2 . 3公司总部在建立核心技能方面的角色
下属企业在共有的关键技能部件上总会创造出一种最佳
经验，建立核心技能就意味着要对这些最佳经验的创造和传
播过程进行管理。成功来自于对可传播的最佳经验以及隐含
在这种经验中的知识所进行的精心管理。前面曾经提到的技
能树和技能部件分析法都是非常有用的工具，它们可以帮助
经理们对那些包含专有知识的关键技能部件进行识别。
对这些关键部件进行管理意味着要对专有知识的开发方
法及其在企业间的传播方式进行选择。在实地调研中我们发
现，部件不同，公司总部选择扮演的角色也不同。这种角色
上的不同主要体现在公司总部在开发过程和传播过程中的参
与程度随部件不同而不同。基于此，我们定义了五种管理核
心技能的常用方法。
1 3 . 2 . 4开发过程
专有知识是企业获得高超的关键业务技能的基础。因此
企业通常都会对蕴涵在关键部件中的知识进行投资开发。如
果一个企业组合中的所有企业都拥有相似的关键部件，那么
对知识的开发工作就可能会在所有这些企业内同时展开。在
这种开发过程中，公司总部必须明确自己是否应对各个企业
分别做出的开发决策进行干预。
这时可能会出现两种极端情况。一种极端是，公司总部
对开发过程不与干预，允许企业根据自己的日程安排和优先
294
29
13章建立核心技能
次序来进行开发工作；另一种极端是，由公司总部直接领导
开发工作，以求获得规模效益，避免重复劳动，或是保证开
发工作能够获得充足的经费支持。在这两种极端之间还存在
着许多中间状态的角色定位，在这些角色定位下，公司寻求
的是对各个不同企业的开发工作进行协调，而不是干预或是
直接进行领导。例如，在一个由零售企业组成的公司中，对
零售运营系统的开发工作可以由公司总部的系统部门来完
成；可以由每个企业通过对各自现有的系统进行改进来完
成；可以先由一个企业牵头负责，然后再向其他企业转让开
发成果来完成；或是由一组企业相互合作或是与公司总部合
作而共同完成。
实践中的组合方式是多种多样的。在有些公司，虽然开
发所需要的资源集中掌握在公司总部手里，且开发工作的进
展情况要向总部的一个经理进行汇报，但是大多数开发项目
仍是由企业的经理们自行领导指挥完成的。而在另外一些公
司，虽然开发工作是由企业自行负责完成的，但是所有开发
工作都要在总部的一位开发经理的指导下进行。由此可以看
出，只要我们能够确定在公司中由哪一级的经理对开发工作
的规模和方向承担最终责任，我们就可以对开发过程的集权
9
程度做出界定和划分。
1 3 . 2 . 5传播过程
知识的本质特征决定了其在企业间传播扩散的方式。如
果知识是以文字记录的形式存在的，那么通过简单的交流沟
通就可以实现知识的传播。如果知识是蕴涵在一些个人或工
作小组天生的技能之中的，那么它的传播方式就会相对复杂
295
29
三部分创造协同效益
一些，可供选择的方式有：专为这些技能的传播而在公司总
部设置一个服务机构，培养具有这种技能的员工并对他们进
行岗位轮换，或是对选择培训这种员工的方法进行传播。
据我们观察，公司总部一般最关心的不是传播机制，而
是他们应该施加多大的压力才可以保证传播的发生。