第54章
书籍名:《
战略协同》 作者：Andrew Compbell
当仅希望让那些能力稍弱的企业知道其他企业有可供他
们选用的知识和技能的时候，公司总部需要施加的压力强度
是最低的。这时企业经理们可以自主选择传播方式，并确定
对知识的利用程度。实现这种压力强度的方法是多种多样的，
例如，建立企业经理的联系网络，使用信息简报和面对面的
交流方式，或是由公司总部提供专家帮助和服务等。
当要求企业必须使用某种知识并对行动缓慢的经理迅速
地予以惩戒的时候，公司总部需要施加的压力强度是最大的。
为了获得这种压力效果，公司可以发布政策指示，坚决强调
某种行为标准，撤换态度暧昧的企业经理，或是在总部设置
专门机构来负责完成既定的任务。
在这两种极端之间也有很多其他方式可供选择。为了实
现知识的传播，公司在施加压力的时候，可以对企业经理们
采用激将法，利用委员会或工作小组的形式让经理们感受到
来自兄弟企业的压力，或是通过提供业绩数据和设置业绩标
准来让表现欠佳的经理们感到尴尬。
1 3 . 2 . 6管理核心技能的五种常用方法
为了对所收集的数据进行分类整理，我们设计了一种坐
标系，它的纵轴代表的是在开发过程中公司总部的控制力度，
它的横轴代表的是在传播过程中公司总部所施加的压力强度
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13章建立核心技能
(见图1 3 - 5 )。在把样本公司的状态标注在这个坐标上之后，我
们找出了公司总部在管理核心技能方面的五种常见角色，即
“鼓励相互联系”、“促进集中开发”、“协调核心技能的开发与
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传播”、“强行推广最佳经验”和“创造公司统一模式”。
总部
创造公司统一模式促进集中开发
在
开
协调核心技能发
的开发与传播过
程
中
的
角
色
鼓励相互联系强行推广最佳经验
企业
鼓励要求
在传播过程中的角色
图13-5 公司总部在管理技能方面的角色
● 当公司总部采用鼓励相互联系的工作方法时，它对开
发过程的参与程度是最低的。这时开发工作主要由企
业独立完成，公司总部不进行任何协调。虽然公司总
部可能会通过鼓励企业向其所要开发的领域进行投资
的方法来促进开发工作，但它对投资规模或是开发方
向都不会进行控制。知识通过企业之间正式的和非正
式的关系网络进行传播。公司总部所要做的就是鼓励
这种网络式的相互联系，为企业提供信息或是为经理
们创造互相见面的机会，而不会向企业施加压力敦促
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三部分创造协同效益
它们采用兄弟企业开发出来的知识或最好的实践方法。
由于公司总部在鼓励相互联系时对企业的干预程度最
小，所以在分权式管理的公司中，大多数关键技能部
件都是以这种方式进行管理的。
● 公司总部可能会以促进集中开发的方式来鼓励知识的
传播。虽然开发预算的规模要由公司总部来确定，具
体开发项目的实施也要由公司总部来直接领导，但是
总部的经理们可能更倾向于让企业的经理们自行决定
是否采用开发成果。公司总部经常采取这种方式来对
涉及科学研究和需要使用中央实验室的一些关键部件
进行管理。例如，3 M的技术中心就是在总部控制之下
的一个实验室，主要负责对关系公司全局的技术进行
开发，但它没有权利强迫下属企业去使用它所开发出
来的技术。
● 如果公司总部扮演的角色是协调核心技能的开发与传
播，那么它就要在开发与传播过程中与企业密切合作。
很多公司是处于这种中间状态的。在这些公司中，开
发项目是由总部与下属企业联合提出并共同领导完成
的，对于那些在采用新的开发成果方面行动迟缓的企
业，总部会施加一定的压力。例如，联合利华个人用
品公司在法国的分支机构曾经开发出了一种“斧头”
牌除臭剂，但这一产品的原始概念实际上是由公司总
部提出的。在生产产品所需的知识被开发出来之后，
公司总部就开始与在其他欧洲国家的分支机构密切合
作，促进这一知识的传播，并努力说服这些机构严格
按照这一产品的原始概念进行应用。根据在整个欧洲
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13章建立核心技能
应用的经验和进一步开发所取得的成果，公司总部与
法国机构继续合作，不断对“产品说明”进行完善。
我们注意到，公司总部很少只对开发过程进行协调而
不向企业施压要求它们采用开发成果的。同时公司总
部也很少只要求企业去接受来自其他企业的技能或知
识而不对开发过程施加影响的。这样，“协调核心技能
的开发与传播”实际上就几乎覆盖了坐标系的全部中
心区域。
● 强行推广最佳经验并不是公司总部经常采用的方法。
但我们确实发现有几家公司采用了这种方法，虽然它
们的总部并没有对开发工作进行领导，但却强行要求
其他企业接受开发成果。当公司在某个易于以文字方
式表达的技能领域内发现企业之间存在较大的能力差
异时，它们经常会采用这种方法。例如，在W h i t b r e a d
餐饮公司，总部发现比萨饼分公司通过制定明确的客
户服务质量标准而使业务得到了很大改进，于是他们
要求其他连锁餐饮店也要使用这种管理方法。但是他
们所推行的并不是一种具体的标准，而是所有餐饮店
都必须制定自己的服务标准这一政策。换言之，他们
所推行的是一种很易于表达的管理程序。我们发现，
在制造和运营领域内，尤其是当知识是以文字形式存
在的时候，强行推广最佳经验的做法应用得最为普遍。
● 创造公司统一模式是指公司总部对开发工作进行控制
并要求全部企业实行统一的做法或标准。这种方法经
常被用来对财务或人事领域的知识进行管理。当在有
些知识领域内的一致性和标准化可以给公司带来额外
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三部分创造协同效益
利益的时候，这种方法的使用也十分普遍，例如，与
商标名称有关的知识等。S h e l l公司徽标的使用就是由
公司总部市场营销部门的经理们集中控制的。他们通
过发布政策引导下属企业什么可以做、什么不可以做，
同时对于如何改进徽标的设计和使用方式，他们也直
接进行控制。在诸如市场营销或处理工艺等许多技能
领域内，将政策或标准以文字方式记录整理下来再进
行推广几乎是不可能的。尽管如此，我们仍然发现一
些公司在一些不易被记录的技能领域内以“创造公司
统一模式”的方法开展着工作。例如，3 M公司的关键
技能部件之一是企业经理们在进行项目开发时所采用
的一种特殊方式。这些非常痴迷于自己的某种想法的
经理们，在没有开发预算支持的情况下，可以依靠非
正式的方式来使用公司的资源进行项目开发。这样的
技能是不可能以方法或标准的形式被记录下来的，但
它确实在3 M公司成了一种工作模式。公司总部的管理
者们对这种工作模式小心翼翼地加以保护，并为它专
门制定了一个1 5％规则，即企业经理们可以将自己时
间中的1 5％用于开发他们自己选择的项目。这时“公
司统一模式”是通过对价值观和公司文化的管理、而
不是通过发布政策指引而创造出来的。
在我们对样本公司的数据进行整理的过程中，我们注意
到，对于不同的关键业务技能、甚至是对于不同的关键技能
部件，公司总部可以采用不同的方法来进行管理(见图1 3 - 6 )。
例如，在3 M公司，公司总部对不同技能就采用了不同的管理
方法。对新产品的市场营销技能采取的是高度分权化的管理
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13章建立核心技能
方式，公司总部只是“鼓励相互联系”。而对涂层技术采取
的则是比较集权化的管理方式，即在已经设有技术中心的某
些领域，公司总部大力“促进集中开发”。即使是在对开发
实验室的管理这样的关键业务技能方面，对于不同的部件，
公司总部也是采取不同的方式来进行管理。对于与立项过程
有关的一些知识，公司总部参与的方式可能是促进集中开发。
而对于与项目监控有关的知识，则采取推广最佳经验的方法
来进行管理。在一些更加微观的层次上，公司总部对知识的
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管理方式也是随子部件的不同而不同的。
总部
涂层评价项目评价多领域的培训
技术开发项目立项其他实验人员来源
在
室的工作开
发
管理组织与关键大过
程
开发实验室项目小组学的关系
中
的
角
销售监控色
新产品项目进展
企业
鼓励鼓励鼓励要求要求要求
在传播过程中的角色
图13-6 公司总部的管理方式
13.3选择对关键部件的管理方式
在已经识别出关键技能部件且对不同的管理方式有所了
解之后，公司就可以着手为每种部件都选择一个最适当的管
理方式。