第78章
书籍名:《
战略协同》 作者：Andrew Compbell
一些美国公司还发现，它们的一些
419
41
四部分实践中的协同
老客户的业务也日趋国际化，这些客户对产品服务的要求也
是具有国际化色彩的，它们希望在不同地点生产的产品能够
相互替代使用。为了迎接所有这些国际化的挑战，美国公司
的经理们不得不去寻求新的国际化的生产制造战略。
在本章中，我把生产制造战略定义为，一个公司或企业
为了比竞争对手更好地满足客户的需求而对产品的开发、推
广和制造所制定的总体规划。这种战略中通常包括那些对企
业具有深远影响的商业决策，实行这种战略一般需要巨大的
财务投入。典型的生产制造战略一般包括以下一些内容：
● 工厂的数量、规模和地点。
● 技术和设备上的选择。
● 各个具体的制造设备所需使用的原材料和零部件，以
及将要生产的产品；
● 制造过程的纵向跨度。
● 对辅助制造业务的政策。
5
● 对技术支持业务的政策。
前四项决策都需要大规模的投资，而且与公司或企业中
所拥有的设备和建筑设施有关。它们共同确定了海外生产所
需要的厂房和制造设备。
与此相对应的是，制造战略的最后两项内容是用来指导
分散在不同地点的制造和技术人员的日常工作的政策。
对辅助制造业务的政策界定了为保证能够在正确的时
间、正确的地点、以正确的方式完成预期的生产任务而需要
进行的日常工作。这些政策涉及采购、生产计划以及其他一
些在表1 8 - 2中所包括的内容。H a y e s和W h e e l r i g h t把这些工
称作“基础设施”，之所以把它们包括在制造战略中是因为
420
41
18章对国际化生产制造方式的协调管理
它们与前四项内容一样也是需要很多时间和付出很高的代价
6
才能被改变的。我将它们包括在制造战略中还有另外一个原
因。在一个具有国际竞争性的企业中，如果在不同地点进行
的辅助制造工作能够相互配合，那么对分散在不同地方的制
造设施的使用效率就会得到提高。
在技术密集型企业的制造战略中还包括有另外一项内
容，即对技术支持工作的政策。表1 8 - 2中也列出了这部分内
容，它们主要指对新制造工艺和新产品的设计以及将这种设
计应用于生产制造的方法。要求在新产品设计中使用通用的
零部件和工艺，或是要求对企业所采用的基本制造技术进行
研究等都是这种政策的例子。技术和制造人员就是在这些政
策的指导下来发展企业未来所需要的制造能力的。依靠这些
政策，工程人员和技术研究人员的工作才能与公司的整体制
造战略保持一致。而所有与技术支持工作有关的制造政策通
常也都要求在散处于世界各地的技术人员、制造人员、客户
和供应商之间实现相互协调配合。
表18-2 辅助支持工作
辅助制造工作
● 采购
● 总体生产计划
● 日常生产计划和加速措施
● 质量保障体系
● 员工管理和培训
● 制造工程
技术支持工作
● 产品设计和改进工作
● 工艺设计和改进工作
● 新产品和新工艺的使用
421
41
四部分实践中的协同
18.2制造设施分散在各地的原因
我所研究的这五个企业都采用了在若干国家同时设厂的
制造战略。虽然有几个企业的经理计划在今后五年中使工厂
的分布状态进一步合理化，并重新调整各个工厂所负责生产
的产品品种，但是他们仍然计划继续采用在不同国家同时设
厂的战略。尽管在同等产量下，这种战略与设厂数量较少的
战略相比在规模效益和管理的方便程度上有所损失，但是它
却可以使公司得到那些只有拥有国际化生产设施的公司才能
获得的商业机会。
跨国扩张的经济模型主要源自于两种想法。其一，技术
密集型的公司拥有以无形(技术)资产为依托的竞争优胜，这
种无形资产可以很容易地在公司内部进行转播使用，但却难
于将其效用向公司以外进行扩散。其二，将技术应用于国外
的生产制造与单纯地转让技术相比可以使公司从技术上获得
7
更高的回报。
一些学者在提及海外设厂可能给公司带来机会的同时，
也非常强调由此而来的成本和风险。他们的研究表明，美国
公司的经理们为了规避对海外生产制造进行管理所涉及的成
本和风险，更愿意将工厂设在美国国内。然而值得注意的是，
当竞争对手们所采取的行动已经对美国公司的本土市场或是
海外市场构成威胁的时候，它们就足以促使美国公司的经理
8
们放弃躲避风险的做法。
五家样本企业在海外进行生产制造的好处可以概括总结
为五个方面，这五个方面的好处与我们在1章(波特《全球
性行业中的竞争》中的1章)中讨论过的分散进行生产的一
般原因是紧密相关的。一个方面的好处是，通过在海外进
422
41
18章对国际化生产制造方式的协调管理
行生产制造，经理们可以加强与美国国外客户的长期业务联
系。例如，当电子A和电子B在欧洲设立工厂的时候，这两家
企业的经理发现，他们的这种行动对当地客户来说实际上意
味着他们已经做出了一种准备为当地客户提供长期服务的、
令人信服的承诺。在所有五家样本企业中，本地化的生产制
造使制造人员和技术人员得以与客户密切合作，这为更好地
满足客户产品设计的需要并在双方都开始生产后仍能及时地
9
发现问题创造了条件。企业对当地客户的服务和对他们需求
的响应能力都由此得到了加强。通过在海外进行生产制造，
五家企业的经理们也都学到了宝贵的知识和经验。例如，对
设在日本的生产设施进行管理的经历使他们以非常高的效率
了解到了日本的制造经验、日本客户的需求以及日本式的销
售方法，这种效果是用其他方法所不能达到的。
二个好处是，在美国国外进行生产制造可以使经理们
1 0
对当地一些不可转移的生产要素加以利用。例如，电子A和
电子B就将它们那些生产规模大、劳动力密集型的制造工厂
设在了诸如远东、墨西哥和加勒比等一些劳动力成本比较低
的地区。而对于其他类型的制造工厂，这两家企业以及重型
设备企业的经理则将厂址选在了工程师数量多、素质高或是
工业基础设施比较完善的地区。但是值得注意的是，各个不
同的地区在生产制造以及对不可转移资源的利用上的相对成
本是在不断变化的。例如，电子B在美国设立了一个采取参
与型工作系统的新工厂，这家工厂的一位经理告诉我们，新
工厂在1 9 8 4年的成本与那些海外装配工厂相比毫不逊色。
三个好处是，经理们通过将增加运输量的工厂设在靠
近客户的地方可以使运输成本得到大幅度的降低。例如，出
423
41
四部分实践中的协同
于避免国际航运的考虑，化工A将工厂分别设在了六个不同
的地点，这些工厂都从当地采购原材料进行生产。毫不奇怪，
与我研究的其他企业相比，运输成本的问题在电子A和电子B
11
中的重要性要相对低得多。
在运送化工产品时所涉及的安全方面的问题也是促使化
工A和化工B选择在多处设厂的原因之一。有些地方的法规甚
至对某些特别材料的跨国运输也会提出明令禁止。
四个好处是，通过在海外设厂，经理们可以满足当地
政府的一些要求并从中为企业谋得一定的利益。一些企业因
设在某一特定的地区而得到补贴，而另外一些企业则可能获
得进口方面的保护。为了在保存一定规模效益的同时满足个
别国家的要求，重型设备、化工A和化工B都采用了在一个国
家中设厂，然后从这个国家向周边地区国家进行出口的战
略。
五个好处是，通过在若干不同的国家设厂，经理们
可以规避一些与地点有关的特定风险。所谓与地点有关的
风险包括当地政府的不稳定性和汇率波动等。当在亚洲设
厂的时候，电子A的经理就考虑过政治稳定性的问题。而当
英磅相对美元升值时，化工A就关闭了它在英国的一间工厂，
并把它转移到了美国。后来，当美元走强的时候，出于汇
率方面的考虑，重型设备企业提高了它在拉美的一间工厂
的产量，并从那里向美国进行产品出口。所有这些例子都
是根据市场需求而对生产能力进行的长期性的战略调整。
虽然化工B和重型设备曾经考虑过短期汇率波动的影响，但
是没有任何一家企业是真正出于这种原因而做出转移生产
的决定的。
424
41
18章对国际化生产制造方式的协调管理
18.3分散制造的结构
一个企业的某种国际化的生产布局，一方面可以使它从
不同的地区获取一些特别的利益，另一方面也决定了它在不
同工厂之间获取协同效应的机会以及对这些协同进行管理的
条件。