第4章
而“求人不如求己”南亚塑胶加工厂及新东塑胶制品厂于是应运
而生，采用台塑的
PVC粉，加工制成雨衣、浴室帘布、婴儿尿裤，及塑胶管
等拓开外销市场。如此惨淡经营，终于给台塑打开一条出路。这番挫折与应
变，倒为台塑导引出发展方向——自力自足，开发高附加价值的产品，以及
与下游加工业者唇齿相依，共存共荣。
等拓开外销市场。如此惨淡经营，终于给台塑打开一条出路。这番挫折与应
变，倒为台塑导引出发展方向——自力自足，开发高附加价值的产品，以及
与下游加工业者唇齿相依，共存共荣。
于
1968年
12月
9日发生大
火，造成
1人死亡、1O人受伤及将近
2000万元的财物损失。遭此变故，台
塑董事长和总经理连袂搭乘飞机到高雄现场处理，并声称尽速修复厂房，五
日后部分恢复开工，一个月内恢复全面开工，而且产品依旧原价供应，绝不
趁市场供不应求之际提高价格。王董事长表示，PVC原料厂与加工厂的关系
是长期而密切的，彼此交易绝不是一次就了断，没有加工厂的推广，原料就
无法推销，因此双方应保持良好合作，在售价上原料厂尤其不就能轻易变动。
□与下游共存共荣
台塑一直本着与下游厂商共存共荣这种原则。198O年，油价的困扰和保
护主义的盛行，使得国际经济情势陷入困境。PVC原料在一月底涨价，但台
塑顾及下游加工厂的转嫁负荷能力，而维持
PVC售价，自行吸收成本涨幅。
受此影响，台塑于该年
8月
4日召开董事会时，将营业目标修正降低：营业
收入减
13亿元，盈利减
6000余万元。
至今，台塑的经营者仍一再肯定下游加工厂商的贡献。
1984年
7月
1日在美国北美华人学术研讨会上，王永庆说：“..台塑
公司能有此长足之发展，除了一己之苦心追求外，主要就是依赖
1500余家下
游加工厂充分发挥中国人的勤劳美德，站在第一线大力拓展国际市场。”又
说“..若无这些为数众多的下游加工厂商，就没有今天台湾的石化原料工
业。”同年台塑在林园工业区的
HDPE厂试车顺利正式生产后，廉价供应嘉惠
下游加工厂商，同时贯彻其“薄利多销”的经营策略。
□集中管理，合理经营
追求经营管理合理化是台塑列为最优先的目标，而该公司的经营管理也
一直受到工商企业界推崇，甚至奉为圭臬。台塑的经营主体在生产单位的事
业部，主要的管理制度如下：
（一）事业部制度：为符合产销一元化与责任经营的原则，台塑按其产
业类别划分为若干事业部，目的在使各个事业部能够实际配合本身的组织编
制、制造程序、产品结构等需要，统筹整体的产销作业，全盘规划经营目标。
另外，为了追求经营的更合理化，同时实施“利润中心”制度，事业部以厂
别或产品别各自成立计算损益单位，透过会计的管理分析报表，就投入的成
本和产出的收入衡量经营绩效，并显示出经营责任的归属。
（二）单元成本分析：为了督促各项管理工作的精进与管理效果的确实，
台塑利用各种经营报表做为管理的工具，借绩效与成本的比较，显示差异，
并经由共同检讨来发掘异常原因，谋求改善对策，以达到成本控制及提高绩
效的目的。“单元成本分析”就是以产品别单位成本的各项成本构成要素作
为分析基础，针对可控制项目，逐项深入检讨其合理性，并据以设定其标准
成本，提供各部门控制成本及管理追求之目标。
（三）个人绩效制度：为使从业人员报酬的发放更为合理，台塑所采行
的个人工作绩效评核是以日为单位，而后累积为月，作为核发每月薪资或效
率奖金的依据，并将月累积为年，做为年度考绩的基准，如此借以提高从业
人员工作质量及生产效率，并增加从业人员之所得收入。
企业的发展应不断追求事务的简化、成本的降低、技术的提高及企业远
景的筹划，凡此都需培养优良的幕僚人员配合才能取得其功。台塑在多元化
经营的策略下，发展成一庞大集团企业，深感到许多共同性的事务若予集中
管理，将可收事半功倍之效。台塑总管理处于是在
1968年成立，设有营建部、
法律事务室、财务部、采购部、电脑处、总务部以及总经理室，前六个单位
是为统筹管理各公司及事业部的共通性事务而设置，总经理室则为管理幕僚
单位，在台塑企业追求经营管理化的过程中，发挥了极大的功能。
总经理室针对各项管理机能的需要，分设有经营分析、人事管理、资材
管理、财务管理、生产管理、营业管理等各组，配合各事业部经营，就各项
事务予以制度化。而从原料的采购以至生产、销售及收款等各项作业莫不设
定制度使能遵循有据，并对执行情况予以复核，再加改善、督促。它的工作
特色，在于不单只对各营业生产部门做消极性的检核，检核最终目的在于发
掘问题，进而针对各项问题研订改善方案，然后提交由王董事长亲自主持的
午餐会报，与事业执行单位彼此共同检讨，交付执行之后并做定期检查，确
保改善方案的实施，同时了解有无需要修订之处。而对于事务的处理，总要
求做到完善的结果方才满意。因此，它是进而参与改善实务，而非仅问题的
提出而已。也因为总经理室的成员，其工作方式必须身临实地，针对问题作
深入的分析，所以在从事检核改善的同时，也能充分达到训练人才的作用。
实际上，在总经理室工作一段相当时间以后，可以派到各事业部单位去做幕
僚工作，事业单位亦可轮调其所属人员至总经理室接受幕僚训练，如此的人
员交流培养方式，对管理水准的提高发挥了相当令人满意的功效。
□本固枝茂，更上层楼
为谋求长期发展与高速成长，除经由不断研究，提高产品质量，降低成
本，以物美价廉的产品为社会提供最佳服务外，台塑并为贯彻原料至成品的
一贯作业，从事多元经营多边发展，以巩固企业的经营基础及不断提升经营
水准。
台塑自
1958年成立南亚，解除其产销危机以后，陆续经由转投资或股东
投资，成立了近
20家姐妹公司，分散国内外，成为跨国际性的大集团企业。
不但在塑胶工业，也在纤维、纺织、染印、木业，甚至于教育及医疗界都占
有相当地位。
南亚创立之初原名南亚塑胶加工厂股份有限公司，1967年合并新东塑胶
制品厂股份有限公司，而更名为“南亚塑胶工业股份有限公司”。它“青出
于蓝”，业绩优于台塑，自
1970年以来，营业额年年高居台湾民营企业之冠。
在经营塑胶事业稳当时，王永庆先生重拾早年经营过的木材业，于
1962年，
成立“新茂木业股份有限公司”，踏出多元化企业的第一步。木材是台湾省
较丰富的天然资源。王永庆先生经营过木材生意，又进入石化业，他知道可
以“化腐朽为神奇”——木材废料可以制造纤维，况且岛内不生产天然棉，
“台湾化学纤维股份有限公司”因而在
1964年诞生。如今它与台塑、南亚是
台塑集团的三大主力公司，1983年的业绩囊括“台湾最大民营企业
（TOP500）”的前三名。为服务南部的顾客，第二家合板厂——“朝阳木业
股份有限公司”于
1966年在高雄成立。“台丽成衣工业股份有限公司”于
1968年在宜兰成立，为该集团开发高附加价值产品的设施之一。为引进制造
化学纤维和混纺纱的技术，台塑于
1968年与日本旭化成工业株式会社合资成
立“台旭纤维工业股份有限公司”。1979年与中央投资公司合资设立“永嘉
化学工业股份有限公司”，生产聚丙烯塑胶（PP）。此外，台塑、南亚和台
化为“台塑汽车货运股份有限公司”的主要股东，各占约.. 1/3股权。“联诚
纺织股份有限公司”是台化和南亚的转投资公司。“达兴纤维股份有限公司”
台化持有.. 55％股权。“福懋兴业股份有限公司”也是台化的转投资，占.. 41％股权。“文方实业股份有限公司”南亚拥有一半股权。“台湾可塑剂股份
有限公司”是南亚与华夏、大洋及国泰塑胶合资成立的。“育欧工业股份有
限公司”是为了引进产制穿心尼龙拉练的技术，由台化与育志工业和瑞士欧
帝龙海曼尔事业股份有限公司合作设立的。“育志工业股份有限公司”是由
明志工专的实验工厂升格而成，但是由于营运不善，于.. 1984年.. 11月与美国
史科威尔公司合作，而易名为“明志工业股份有限公司”。台塑集团也进军
租赁业，拥有“台塑租赁股份有限公司”。国外的分子公司则有：台塑美国
公司、南亚美国公司、台塑海运公司、J－M公司及在印尼的印南公司，在香
港的大环洲贸易公司等。