结语
如何才能看见信息背后的信息
领导力专家沃伦·G. 本尼斯（Warren G. Bennis）认为，最重要的领导才能就是成为作家索尔·贝洛（Saul Bellow）所说的“一流的觉察者”，这种才能体现在他的中篇小说《现实》（The Actual）中的主人公哈里·特雷尔曼（Harry Trellman）身上。一流的觉察者往往拥有好眼力，尤其是在觉察人的行为方面。一流的觉察者非常专注，他们可以识别人才，发现别人错失的机会。与大多数人相比，他们不太可能被数据的表象所蒙蔽，善于理解数据背后实际暗示的内容。由于往往会超前多思考几步，因此他们能够确定何时需要做出改变，然后切实做出相应的改变。正如本尼斯和他的同事罗伯特·J. 托马斯（Robert J. Thomas）所写的那样，一流的觉察者比大多数人更善于发现缺陷，不论在他们的组织或组织内部各个部门之内，还是在更大的范围之内。他们不仅善于发现欺骗行为，包括以间接方式进行的欺骗，而且能够规避滑坡效应和可预见的危机。一流的觉察者会怀疑那些好到了近乎不真实的事情，他们比大多数人更有可能从那只没有叫的狗身上觉察到异样。
我希望，在读完本书之后，你能成为一名一流的觉察者。前面的章节已经为你提供了具体的事例、有用的训练和能够立刻运用的相关策略，这都有助于提高你在决策和领导过程中的觉察力。本书最后一章为你提供了一些关于如何提高觉察力以及帮助其他人觉察到重要信息的建议。
培养觉察到重要信息的思维习惯
请回想一个让你或你的组织感到震惊的危机事件。现在，设想你正在告诉一个不属于本组织的亲密朋友有关这场危机的故事：究竟发生了什么，谁做了哪些事情，最后的结果又是怎样。你朋友的回答很可能是：“为什么没人预想到这件事呢？”就本次危机中发生的事情，仔细想想你的答案是什么。在往下阅读之前，请你确认已经完成此项操作，一种好的办法是把你的答案写在一张纸上。
你的回答是否像下面这样？
没有人可以预测到究竟会发生什么事情。
这种情况发生的可能性很小，似乎不值得考虑。
发现预警信号并不是我的职责所在。
在任何时候都有可能发生许多危机事件，以至于我们没有理由确定哪一个危机会最终真正爆发。
或者你的回答更像是这样？
我没有考虑过我们组织会面临什么样的威胁。
我没有想过其他当事人会如何影响我们的组织。
我没有向他人索要过那些可能错失的数据。
我没有尽力去寻找可供组织考虑更多的选项。
你看到这两份清单的区别了吗？第一份清单上的内容是由外部因素构成的，这些解释均围绕你无法控制的因素，问题在于环境而不是你。相反，第二份清单上的内容是导致失败的内部因素，你意识到你可以把事情做得更好。大多数危机都是在内部因素和外部因素的共同作用下发生的。你和你所在的组织处在充满不利因素和意外情况的艰苦环境中，而且你和你的同事也都不会像你想象的那样能够预测到危机并对其进行管理。
一项广受认可的社会科学研究表明，当我们想到自己所取得的成就时，往往会将其归因于内部因素。我们关注的是那些自己做过的、对最终结果产生过影响的正确事情。相比之下，当我们想到自己曾经的失败时，往往会将其归因于外部因素。我们归责于其他人、事发时的具体情况或者我们所无法控制的环境。那些在过去一年中取得辉煌业绩的高管往往会将取得的成就归功于自身，或者如果他们更大方一点的话，会将成就归功于自己所带领的团队。但是，那些业绩严重受挫的高管立马就会将这些结果归因于经济状况、市场趋势或者政府干预。
然而，一流的觉察者对此事的看法却非常一致。在失败发生的时候，他们不仅关注自己所做过的事情，而且关注将来可以采取哪些不同的应对方法。因此，他们不会重蹈覆辙。正是这种对自我完善的关注，才使我们能够从经验中学到东西，并朝着成为一流的觉察者的方向迈进。