国际团队需要的人才
维克多·洛文斯坦（Victor Loewenstein）正面临一项艰巨的国际性任务：世界银行请他物色一位新副总裁，并告诉他可以在世界范围内寻找合适人选。当然，这个人必须精通金融业务。世界银行努力使自己多元化，所以不想找美国人做副总裁，因为该银行的各级部门里美国人够多了。洛文斯坦是亿康先达纽约办事处的合伙人，该公司坐落于纽约曼哈顿商业街。
一接到生意，洛文斯坦就打电话指示公司在世界各地的办事处迅速行动，赶紧物色人选。他后来说：“凡是有这类财经背景人才的国家，我都和当地的办事处联络，算起来大概有20个国家和地区，多数备选人才是在欧洲，不过也有在中国香港、日本、新加坡和澳大利亚的人才。”
通过世界各地的办事处，洛文斯坦收到了20位候选人的档案。在这些人当中，他看中了8位最有希望做副总裁的人，于是请当地办事处对他们面试，进一步了解他们的专业技能。结果淘汰了两位。
他说：“除了专业方面的要求，候选人还需具备能融入世界银行这个特殊工作环境的特质。由于我是接受任务委托的人，所以公司里只有我才能决定最终人选。”为了面试最后的6个人，洛文斯坦亲自飞往世界各地，逐一面试。
他说：“世界银行特别强调团队合作。你必须能与同事协力合作，做决定时也要事先和大家保持意见的统一；那里也没有个人英雄。举例说，有一个候选人是个投资银行家，他被淘汰的原因是个人野心太大。他绝不能适应世界银行这种注重团队精神的环境。”
最终，候选人中只剩下两位，洛文斯坦认为他们在专业技能和个人特质方面都比较适合世界银行，最终中选的是一位来自荷兰著名会计公司的资深合伙人。洛文斯坦知道，如果单靠自己的能力，他不可能在世界范围内找到这么合适的人才，只有依靠覆盖世界的关系网络，自己才能顺利完成任务。
上述例子很能反映亿康先达的处事风格，它能够将分散在世界各地的办事处连接成缜密的国际网络，信息交流十分畅通。
再举个例子，日本一家汽车制造商想要找一位车型设计专家，亿康先达就动员美国、英国、法国、意大利的办事处行动起来，在这些国家的汽车行业内找寻合适人选。同时，公司在东京的办事处负责协调整个搜寻工作。
另外还有一个例子，一家总部设在欧洲的跨国公司请亿康先达找一位人力资源经理，结果公司的纽约办事处在亚洲找到了最佳人选，然后由公司的香港办事处面试。最后，再由公司的伦敦办事处推荐给客户。
我为人人——合作带来经济效益
亿康先达的基本信条就是紧密合作。该公司需要依赖分散在世界各地的办事处才能运作。公司之所以能顺利运作，主要是因为公司在发展过程中大胆创新，把分布在世界各地的办事处作为一个整体团队进行运作。各处负责人总共有100名左右，按照统一方式分配利润，也用统一的方法分配员工的工资。整个公司使用单一利润分配体系，利润分配统一化。
大多数猎头公司的分红标准都将公司总部、各地办事处和个人业绩等因素综合考虑在内，表现特别优异的个人可能因为业绩突出直接分得若干比例的分红。亿康先达的做法却完全不同，该公司的首席执行官丹尼尔·梅兰（Daniel Meiland）说：“本公司最大的优势就是我们没有‘优秀员工’的观念。”
这种收入与权力平等的做法促成了公司内“人人为我，我为人人”的精神，这在人力资源行业是与众不同的。其他猎头公司一般采用常规的奖金制度，哪个人找到的人才越多，奖金越丰厚。
另一家猎头公司的主管告诉我：“我有很多信息和资源，但是我不会分享给其他人，因为我的薪金与我介绍人才的数目挂钩。如果我搜寻人才时发现其他方面的紧缺人才，就会记录下来，便于下次我工作需要时去找他。我不会把他的信息分享给同事。再说，我也不确定下一年自己是否还在这家公司工作。我为什么要献出储备好的人才资源呢？”
亿康先达共有48个办事处，员工来自39个国家以及8个地区，他们分散在39个国家工作，大家齐心协力统一行动。洛文斯坦说：“我们公司与其他公司最大的不同之处在于，我们同舟共济，从不各自为政，也不会为各自利益去单独招揽生意。我们越是紧密合作，工作成效就越大，就能越快完成任务。”
亿康先达的薪金分配模式在行业内十分独特，与其他公司的做法截然不同，直到今天，也只有少数几家同行采取这种模式。此外，亿康先达各办事处的合伙人是平等的。一般人力资源专家在工作6年后，才能成为该公司正式的合伙人。虽然公司创始人一开始拥有全部股份，可是现在他与大家一样，只有一份股份。
他说：“我认为把股份分散就能留住最好的合作伙伴，这样大家都是公司的股东。
“我们怎样合作呢？我们分配利润时不考虑个人的工作成绩，我们也不用个人业绩评估任何人，这样在德国的同事花时间帮东京的同事寻找人才时，才会尽心尽力。这样一来，没有人只关注一笔生意自己能赚多少钱，因为大家获得的利润均等。有时一个办事处亏损，但它能和创利最多的办事处获得同样的报酬。”
布宜诺斯艾利斯办事处的费洛迪说：“我们共同组成一个大的网络，大家共享专业知识，彼此信任。我很愿意与世界各地的同事一同分享阿根廷的所有信息，他们也同样乐意帮助我，因为我们的收入取决于公司的总收入额。”
公司人人平等的报酬方式反映出公司创始人对团队合作的深刻认识。他说：“我发现有些员工做的并不是分内之事，而是别的，比如找新客户或是组织德国的哈佛大学校友会等。其实在我看来，他们做的事与帮助别人找到职位同样有价值。我们不需要个人明星，我需要的是每个人都能帮助别人成为明星。”
集体成就
团队合作回报丰厚。亿康先达就整体而言业绩非常优秀。作为一家专门从事搜寻首席执行官和组织高管人才的猎头公司，亿康先达是世界上平均盈利最高的猎头公司。到1997年为止，近6年来公司利润年年增加。
从经济信息部门提供的数据来看，1995年，世界顶尖的20家猎头公司每位人才搜寻专家平均获得净利润57.7万美元。而同年，亿康先达人均获利达90.8万美元，比该行业顶尖公司高出近60%。在该行业，一位新员工要经过3~5年才能进入高效的工作状态。但1997年，亿康先达新增加了27%的员工，平均而言，每个新人创利达到110万美元。
亿康先达的服务对很多公司至关重要。一般来说，公司替换掉一位不胜任的高级主管花费颇多，至少约50万美元。可是，找到合适人选胜任公司要职对公司整体的影响更非比寻常。
在第三章我们谈过，一个人所处职位越复杂，越是大权在握，对公司的盈利的影响越大，所以寻找高级人才时必须多花心思。费洛迪说：“很多公司都是因为业绩不佳，所以请我们寻找新的管理者人才。找到合适人选之后，公司业绩通常有惊人的增长。”
更胜任的管理者所带来的改变不只是利润增加，还包括在生产率、销售量、成本等方面的改进。同时，员工精神面貌更好，工作更热情，合作更紧密，人员更替或人才流失也大大减少。费洛迪说：“高级管理者对经济利益影响巨大，他们能创造财富，也能带来重大利益损失。一个人职位越高，所起的作用就越大，不过也可能产生越严重的后果。”
诚信原则
易仁达（Zehnder）是亿康先达的创始人，他把人才搜寻行业引进欧洲，在这方面他功不可没。在欧洲，他的公司至今仍是最出色的高管人才猎头公司。20世纪50年代，易仁达刚获得哈佛大学工商管理硕士学位后不久，就到美国史宾沙–斯图尔特猎头公司工作，并先后为公司在苏黎世、伦敦、法兰克福、巴黎等地设立了办事处。
诚信一向是亿康先达的文化特色。这一价值观可以从1964年易仁达自立门户后采取的收费方式看出来。
他说：“一般的收费方式是按所搜寻人才的年薪的比例索取佣金。此外，只有你为客户找到人才时才能得到佣金。这种付费方式导致一种结果，就是猎头公司总是找薪酬要求最高的候选人并将其推荐给相关公司，所以其所推荐的人才不一定适合该公司，一般猎头公司推荐人才时只考虑自身利益最大化。”
易仁达完全改变了行业内这种不合理的收费方式，他坚持找到合适的胜任工作的人才后才接受佣金。在接受任务时，亿康先达根据寻找人才的难易程度，收取相应的费用。
正是因为易仁达采取这种收费方式，所以亿康先达把搜寻最合适的人才作为终极目标，也就不会只看那些要价最高的候选人。他们选择的这种收费方式公开透明。有时，他们收取的佣金比其他猎头公司收取的费用要低。该公司首席执行官丹尼尔·梅兰说，虽然利润看来减少了，但是我们却赢得了顾客的信任。他说：“客户愿意支付佣金，实际上是对人才搜寻专家和公司的信任。作为一家专业公司，我们不能反复无常。我们不能今天收取70%的佣金，明天又收取另一比例的佣金。”
公司借此经营方式可以与客户建立长期的合作关系，争取到更多业务。纽约办事处的李·波默罗伊（Lee Pomeroy）讲述了一个案例：他们为美国一家大型银行寻找研发部主管。搜寻工作相对简单，于是他们收取的佣金只是11万美元。而那个职位第一年的年薪就是100多万美元，如果换做是另一家猎头公司，就会收取33万多美元的佣金。
波默罗伊说：“以行业标准来看，我们可以收取更多佣金，相比之下，我们的收费比例确实很低。但是，我们却不断从那家银行得到更多生意。从那家银行随后又来了两笔生意，每笔生意我们收取了150万美元的佣金。当然，那两笔生意是在世界范围搜寻所需人才，难度也大得多。”
亿康先达追求利润，也不忘回馈社会。公司鼓励合伙人无偿为慈善机构、医院、大学和政府部门寻找人才。亿康先达的宗旨是：“金钱不是公司唯一的动力或目标。”本书写作期间，该公司纽约办事处正在主动无偿为一些长期客户寻找高素质的特别人才。
这些无偿服务对于公司来说也不是没有回报的。易仁达指出，“在整个服务过程中，我们不仅展示了自己的能力、才干，也表明自己乐于为他人服务。这些无私的表现有助于我们吸引新的客户。”
亿康先达正是通过自然形成的人际关系网发展业务。以传统眼光来看，亿康先达似乎缺乏行销策略，公司从不打广告，公司合伙人也不爱在媒体上露面。其实，公司合伙人多是通过日常业务、参与社区活动，来建立人脉的，此外，公司每个员工都很擅长建立人际关系网。