第十三章 工作业绩与情商
美国通用公司电器用品部门的销售业绩严重下降，部门经理为此忧心忡忡。研究销售图表以后，他们发现销售额呈现出缓降的趋势，大家意识到销售部门在市场行销方面存在严重问题。于是，大家迅速想办法。他们应该把焦点放在价格或广告上面吗？还是应该在市场营销的其他方面做出改进呢？
这时，公司财务部主管拿出一张表格，并指出消费者的负债已经达到饱和。由此可见，不是公司市场份额在下降，而是客户没有消费能力购买大型电器。
一位与会者回忆：“突然间，众人恍然大悟，大家开始从新的视角重新审视这个问题。”大家听到上述内容后，把讨论焦点从市场转移到了财务，于是开始讨论怎样帮助消费者减轻购买大型电器的压力。
这一关键信息出现得很及时，大家看问题更全面，避免了公司由于错误决定而造成的损失。
这个例子说明组织也和个人一样具有某种智慧。所谓智慧，最简单的定义就是解决问题、应对挑战、制造有价值产品的能力。在这层意义来说，组织智慧与组织内部的人际互动、文化塑造和角色扮演等多种因素密切相关。
组织内的知识和专业技能分别掌握在不同员工手里，没有人能掌握组织所需的全部信息，财务人员掌握一种知识，销售人员掌握的是另一种知识，研发部门拥有的是第三种知识。在组织大环境中人们及时沟通互助，才能充分发挥组织优势。
组织就好像是一张连结信息的大网，环环相扣相叠。组织内信息顺畅流通，公司就可以根据所获得的信息调整决策。从系统理论中我们学到，在瞬息万变、竞争激烈的环境中，一个组织如果能广泛搜集信息，充分整理并加以灵活运用，就具有更强的生存能力，也更容易适应大环境。
上述理论适用于小公司，也适用于大企业。我们可以说，组织内部信息的流通方式决定着组织的竞争力。我们可以用另一种说法来描述信息流通，我们可称之为“智慧资源”，包括专利、制造技术、管理技能、技术以及客户、供应商和商业实践等有关信息的积累。每个公司成员的知识和经验的总和决定着组织的竞争力，不过，组织必须做好动员工作。
组织智慧最大化
负责为施乐公司维修复印机的技术代表总是浪费大量时间。或者，我们可以这样说，施乐公司观察这些技术代表的工作方式，认为他们浪费了很多时间。
表面看来这些技术代表花很多时间一起闲谈，而不是专心为客户提供帮助。他们习惯性地聚在某个零件仓库，一起喝咖啡，同时聊聊各自的经历、趣闻。
从工作效率的角度来说，他们明显是在浪费时间。可是，施乐公司的首席科学家约翰·西里·布朗却有不同看法。布朗派了一位经验丰富的人类学家去了解这些技术代表。结果这位研究人员发现，这种聊天并不是浪费时间，技术代表聚在一起交流，反而能增强工作能力和提高效率。
布朗说，现场外勤服务是“一种社会性的活动。与大多数工作一样，它涉及专业人员之间的沟通和互动。技术人员不只是在维修机器而已，他们也在探讨怎样才能更好完成工作”。
这些技术人员掌握专业知识和技术，通过交流，把各自掌握的技术或知识进行分享和传播。布朗说：“组织员工在实践中交流，往往交流方式很随意，是即兴的，场合往往是非正式的，不过这也是智慧火花容易迸发的时候。某些人正好借着这个机会寻找工作中某些难题的解决方案，在正规渠道往往是找不到这种解决方案的。”
工作与学习都是社会行为。布朗指出，组织是“人人都要参与其中的人际网”。任何专业人才要想有出色的表现，关键是要与他人互相激发热情和责任心。这两种品质不是强迫的结果，而是逐渐培养的结果。布朗说：“只有员工主动去培养热情和责任心，心甘情愿对同事互相负责，整个公司才能在竞争中胜出。”
这就是情商发挥作用的地方。一个组织整体的情商决定了该组织知识资本能够发挥到什么程度，也决定着组织的总体业绩水平。要想充分运用知识资本，就要协调好组织内有知识和专长的员工彼此间的人际关系。
组织的竞争力与员工的技术专长和关键能力是成正比的。要想让自己的公司胜出，就要看自己公司内部员工间的人际关系如何。布朗说：“只有融入人际网，人们的能力才能得以充分发挥，你不能离开这个网络空谈能力。”
要想让一个团队的集体智商最大化，就要对团队内的成员进行合理安排。组织的情商也是如此。组织的整个情感状态、人际关系、整体政治气氛等因素既可增强也可削弱工作成果。如果员工不能好好合作，工作时缺乏主动性，各自为政，互不联系，或是团队成员情感能力脆弱，那么组织的集体智商也必然受到损害。
为了更好协调组织内知识和技能的分配，有些公司设立了一个新职位，称之为“首席学习官”，首席学习官主要负责管理组织内部的知识与信息。不过，组织智商不是数据库或专业知识技术那么简单而已。尽管有些组织对信息技术依赖很大，但也是通过人来运用这些信息技术的。设立首席学习官的组织不妨拓宽首席学习官的工作职能范围，把发展组织的整体情商也包含在内。
情商组织之案例分析
•某公司一位副总裁说 ：“我们是一家年销售额上百亿美元的电子通信公司。可是，我们的前任领导非常专横，我们这些新领导面对的是他留下的棘手局面。现在我们正在医治组织的创伤，让组织情商高一些，这样，我们的销售额可以再增长100亿美元。”
•欧洲一家航空公司的管理者说 ：“我们刚进行了一次大型改革，还要改革更多。我们很需要赢得员工的信任，希望我们做管理者的能够设身处地考虑问题，大家彼此理解。从整个公司的角度说，我们需要一个高情商的领导团队。”
•一家高科技公司的管理者说 ：“我们的组织文化与组织的工程和生产活动息息相关，然而我们希望营造一种大家相互信任、坦诚相待、注重团队合作的气氛。这种气氛使大家能以一种直率、真诚的方式处理情感问题。我们发现，公司的许多管理者并不擅长处理情感问题。我们期望大家有更高的情商。”
如今，越来越多的公司想要提高组织整体的情商，无论这些公司是否提到“情商”这两个字，实际上，它们都已经在重视情商了。一个组织整体的情商绝不是一种评估指标而已，组织内的情商确实会对组织产生实际影响。
米切尔·卡普尔（Mitchell Kapor）是莲花发展公司的创建者和前首席执行官，现在他是高新技术公司的投资人。他告诉我，他们公司在投资一家公司之前，总是看看该公司的情商达到了什么程度。
他说：“我们要了解是否有人对公司的运作表示不满或感到气愤，人们是否心怀怨恨，与公司对着干。公司与人一样，都有各自的气质。如果公司对投资者、员工或客户颐指气使，那么这个公司迟早要承担相应后果。公司刚开业就弥漫着怒气，即使公司暂时成功了，也早晚会遇到麻烦，甚至遭人起诉。”
我们从数据资料能得到清晰论据，证明公司的情商决定着公司的竞争优势。萨拉托加研究院的杰克·菲茨·因兹（Jac Fitz-Enz）就提供了相关数据。这些数据来自于人力资源管理协会资助的一个项目。从1986年起，该研究院开始搜集20多个国家近600家公司的数据。这些数据详细描述了这些公司的政策和经营状况。该研究院以公司盈利状况、资金周转时间、产品生产及销售额以及其他经营指标为衡量根据，对一批一流公司进行了研究和分析。
研究这些顶尖公司之后，他们发现，这些优秀公司在人力资源管理方面有如下共通之处：
•公司工作中人力资源与财务保持平衡。
•公司专注于一项基本策略。
•设定了一些促进成长的激励措施。
•与所有股东保持坦诚沟通，建立互信基础。
•无论公司内外都努力建立有利于竞争的关系。
•互助合作，资源共享。
•勇于创新、冒险，讲求共同学习。
•具有不断改进和提升竞争力的热忱。
上面列出的各种特征与成功人士具备的情感能力特质相类似。比如，最后一条“具有不断提升竞争力的热忱”就与第六章所说的成就驱动力不谋而合。其他像勇于创新、冒险、互助合作、建立有利于竞争的关系、坦诚沟通、建立互信基础、主动、专注等，也都是成功人士的共同特点。
不过，这里我们谈的不是个人成功，而是成功组织必备的特质。组织和个人一样，同样要具备3种能力：认知能力（包括处理知识的能力）、技术专长、人力资源管理能力（涉及社交与情感能力）。
不过，高情商组织究竟是怎样的呢？我们可以把亿康先达国际咨询公司这家跨国高管猎头公司作为典型进行分析。