第十三章 棘手的难题：谁在掏空地球资源
随着消费者与商家之间实现信息对称的多种方法的运用，也许今天市场上提供的商品将不再是消费者明天所需要的。各种新型信息处理方法将使普通消费者接触到大量数据，使他们了解自己日常购买的商品中所含的一系列常见原料对人体造成的影响，而这些影响可能是他们以前从未考虑过的。
对于公司而言，要想在市场透明这一消费者偏好潮流中保持领先地位，就必须尽早了解自己产品中的哪些成分存在问题，这样才能开发出更好的替代品——行动宜早不宜迟。在评估产品风险时，公司管理人员首先必须充分了解消费者，知道消费者的最新想法并且采取相应的行动。公司再也不能等到事情发生之后才站出来否认事实（就像烟草行业数十年来一直否认吸烟会引发癌症一样）。决策者必须是第一个知道发生了什么事情的人，核心决策团队的每一个成员必须比以往任何时候都更加清醒地知道应该如何进行风险评估，以及如何实现赢利目标。
阿特·克莱纳（Art Kleiner）是评论期刊《战略与商业》（Strategy + Business ）的主编。我曾和他在人潮汹涌的纽约中央车站东侧的Metrazur餐厅用过餐，站在那里可以俯瞰整个中央车站。当时我问了克莱纳一个假设性的商业问题：“如果在不久的将来，表观遗传学（该领域研究控制基因的开启与闭合的分子种类）的研究证实，某些工业用化学原料可能会激活疾病基因，而这些化学原料又是生产一系列产品所必需的，那么在这种情况下生产商该怎么办？”听完我的话，克莱纳立刻列举了一系列棘手的难题，指出在考虑停止使用这些化学原料前，公司管理人员必须先找到以下问题的答案。
第一，我们真的在乎吗？ 这个问题的答案涉及我们的价值观、关注点、道德观等根本问题。那些在商业经营中重视社会责任和环境保护的管理人员会毫不迟疑地说：“我们在乎。”但是那些做决定时只考虑经济效益的管理人员可能不会回答这个问题，除非这个问题的答案可以帮助他们节约成本。然而，事实上大多数公司管理人员是介于这两者之间的，他们的成本底线中还包括其他方面的考虑，他们会继续考虑下一个问题。
第二，忽视这种情况会给我们造成什么损失？ 答案可能是会影响公司与品牌的声誉或者市场份额。这可能促使那些对第一个问题做出了否定回答的人们重新考虑他们的答案。
第三，应该怎样改变我们的思维方式？ 对于想充分利用这次机遇的公司而言，公司的核心成员，即最有影响力的决策者相互之间应达成一致。但问题在于可能出现集体思维，即大家集体否认公司的产品存在缺陷或可能危害人体健康。烟草行业否认吸烟导致癌症就是一个经典的例子——虽然烟草业最终在持续了数十年的官司中胜诉，但却输掉了整场战争。此外，底特律汽车行业在石油价格猛涨之前曾经抵制混合动力车，结果使丰田普锐斯蚕食了它们的市场份额。这个事例也体现了这种集体思维。与此相反，在回应玩具含铅的报道，以及随后公众大规模的警惕心理时，美国玩具行业则做出了截然不同的反应。他们专门创建了一个独立机构来检查和评估玩具的安全性。
另外一个答案就是，将目光放长远一些，不要仅仅着眼于短期内的利益得失。“我们十分为难。目前看来危机不会立刻出现，因此要立即采取更正措施的话会非常困难，”一位跨国消费品公司的高级管理人员这样对我说，“要做出这样一个决定，从某种程度上来说就是要看到长期性选择的‘净现值’。”
其中一个认知陷阱是沉没成本。那位公司高管补充道：“如果你已经在某个项目或某个工厂上投入了1 000万美元，那么根据经济理论，由于这笔钱已经花出去了，它就不应该再对你的决策造成影响。但是从情感上来说，没有人能够忽略这笔已经花出去的钱。当一个决策者决定不再遵循可能不会立刻带来经济效益的长期计划，转而追求短期利益时，从某种程度上来说，他做出了一个试图规避风险的决定。而对于想降低风险的决策者而言，追求短期利益的吸引力要大得多。”
第四，这种情况对我们有何危害？ 证明我们的产品不安全的证据是否无可辩驳？质疑证据正是烟草行业所采用的策略。几十年来，烟草行业一直在试图推翻吸烟引发肺癌的医学证据。其他很多行业也在使用相同的策略。另外一种不打破平衡的手段就是以竞争对手的做法和自己一样来辩驳。这种思维方式满足了那些根本不想做出任何改变的决策者的需要。
第五，我需要注意哪些信息？ 答案有很多，你可以到商品生命周期评估中去寻找。
第六，改变的代价是什么？ 厂商选择某种原料一定是因为它有某些优点，例如适用性强、结实耐用、保质期长、质地优良等。成分或生产过程中的任何改变都有可能导致产品质量下降、成本增加、收益减少、利润降低，甚至销量下滑，此外还会造成供应链管理的混乱。过去，那些试图做出改变的公司对于改变所带来的风险还没有非常清晰的认识，对于改变所带来的利润变化也只是猜测而已。现在决策者们对于改变的代价有了十分清晰的了解，他们有理由担心这一代价过大。因而，他们得出的结论就会比较消极：我为什么要改变呢？
第七，我们真的想知道真相吗？ 克莱纳是这样解释这个问题的：“如果我们发现自己出售的商品添加剂中含有有毒物质，一直在毒害儿童，我们应该怎么办？”他所说的这种情况比较极端，而且这种情况会涉及情感和法律问题。公司的战略可以是掩盖事实真相，并做出相应调整，但公司会声称自己做出这一调整是为了满足消费者的需求，而不会承认是因为自己的产品有问题，因为那样会损害公司声誉。
第八，如果我们决定改变，怎样才能实现成本和收益的平衡？ 也就是说，这种改变什么时候才会带来经济收益？例如，有一位出版商告诉我，他目前没有使用可回收纸张，因为环保纸张的价格太高了。他补充说：“但是我们一直在讨论怎样才能既节约成本又保护环境，这两个目标现在看似相互矛盾，但总有一天会达成一致的。我们一直在关注其他出版商如何处理这个问题，并且也在和纸张生产商谈成本问题。只要有一家出版商开始使用环保纸张，其他出版商就会紧随其后。”
第九，变革需要什么样的后勤保障？ 任何一项重大变化都需要花钱，并且都会有反对的声音。某些供应商可能会因此失去一些客户，或者被迫改变经营方式和原料来源。行业内的格局会被打破，行业领袖也可能易主。
第十，这种变革值得吗？ 那些“在商言商”的管理者变革的积极性不高，因为他们的目标只有一个，即股东利益最大化。除非他们看到“生态透明”的实现可以帮助他们的公司赢利，否则他们不会愿意主动实施变革。管理者的这种怀疑态度是可以理解的，克莱纳的问题中对此也有所涉及。
以上10个问题及其答案都是围绕变革的价值提出来的，因为价值决定了商家的战略重点。这些答案的基础是以弗里德曼式经济原则为指导的标准的商业思维方式，即有意义的东西只有一个，那就是赢利。对于商人而言，只有在不影响成本以及销量的情况下，他们才会考虑生态变革。根据这种思维方式，社会责任无关紧要，根本不是商业应该关注的问题。
但公众的生态商会逐渐提高，这种思维方式总有过时的一天，尤其是当市场份额的变化使生态变革开始得到回报的时候。从理论上来说，随着市场透明度的提高，掩盖或无视数据将不再奏效，因为消费者在了解事实真相以后绝不会放任自流。生态商较高的公司一定会最先采取行动——它是第一个想知道表观遗传领域数据的公司，第一个想和供应商合作共同做出改变的公司，第一个想获得市场反馈并在此基础上采取应对措施的公司，第一个视变革为机遇，认为变革不只会增加成本，也会增加收益的公司。
生态演进
2004~2005年，印度南部的喀拉拉邦经历了一场严重旱灾，年降水量同比下降了60%。由于农作物大面积旱死，许多绝望的农民选择了自杀。但是，即使是在村民们没有饮用水的情况下，当地普拉奇玛达村附近的可口可乐公司装瓶厂也从不缺水，甚至还提高了产量。工厂全天开工，每天都有85辆货车载货驶出工厂大门，并且每辆车的载货量都不低于1万瓶。
在此之前，村民们就对这家工厂表示出了强烈不满。早在2002年4月22日，当地村民就开始抗议示威，这种状态一直持续了好几年。在此期间，这家可口可乐装瓶厂变成了人们关注的焦点，工厂鲜红色的运货车变成了企业肆意挥霍水资源、毫无社会责任心的象征。印度媒体对可口可乐公司也是恶评如潮，将可口可乐公司作为企业经营活动加剧数百万印度村民慢性脱水的典型代表。
当地村民委员会和喀拉拉邦法院最终决定，强迫这家可口可乐装瓶厂关闭17个月。可口可乐在整个印度的销量直线下降。对此，可口可乐公司回应称该公司是从含水层取水，从技术层面来讲，和当地农民饮用的地表水并无直接关系。可口可乐公司认为，当地村民缺水是由于旱灾而不是装瓶厂用水所引起，并且宣称自己往含水层中回灌的水要比取出来的水多得多。
从那时起，可口可乐公司开始对用水问题展开深入调查。2002年，该公司管理人员进行了一项针对世界淡水资源、水资源日益稀缺以及地下含水层耗竭等问题的研究。但是那次自上而下的调查与可口可乐公司在世界各地的运营管理者，比如负责管理喀拉拉邦备受争议的装瓶厂的那些人并没有什么关系。内部研究表明，运营经理只是简单地认为，当地供应工厂用水是理所当然的事。他们从没问过“这些水是从哪儿来的”，即使某些工厂经理关注当地供水情况，公司方面也从未表示要支持他们采取行动，解决这一问题。
在水资源管理这个问题上，可口可乐公司关注的是运营层面的问题，比如废水处理及提高工厂水资源的利用率。一般来说，可口可乐公司不仅不会考虑水是从哪儿来的，也不会考虑当地整体水资源情况。正如可口可乐公司负责环境和水资源问题的副总裁杰夫·希伯莱特（Jeff Seabright）所说：“我们需要有人提醒才能跳出工厂这个小圈子，关注更大范围内的水资源问题。”
在当今世界，有40%的人缺乏可靠的安全饮用水源，这种缺乏正日益破坏人类的栖息地。可口可乐公司这种漠不关心的态度不能再继续下去了。后来，该公司在全球的23个分支机构都召开会议，讨论了用水问题，并要求地区经理完成一项包含300个问题的全方位的问卷调查，以全面了解当地用水问题。通过提高全公司所有人对用水问题的关注度，可口可乐开展了一项全公司范围的讨论。很多以前相互之间从未说过话的人现在都开始一起探讨这个问题。这时候，正如希伯莱特所说，可口可乐公司才意识到自己缺乏水生态系统和流域动力学方面的专家。于是可口可乐公司向世界野生动物基金会寻求帮助。
可口可乐公司的这一行为给世界野生动物基金会带来了困扰，因为野生动物基金会虽然一直以来都接受来自企业和公众的捐助，但无论是对于企业还是大众，它都一直保持着一定的距离和独立性。随后，世界野生动物基金会意识到，和企业合作也能够增强自身影响力，并决定重新考虑自身的战略和使命。苏珊娜·阿普尔（Suzanne Apple）是基金会方面可口可乐项目的协调员，她指出可口可乐公司是世界上最大的糖料买家，同时该公司还购买了大量的铝瓶、玻璃、茶叶以及其他许多产品。“如果我们能和可口可乐这样的大公司合作，并促使其做出改变，使用可持续能源，”苏珊娜·阿普尔说，“这样产生的影响力将不可低估。”
但是现在迫切需要解决的是用水问题，或者更准确地说是如何改变人们的思维方式，让他们不仅仅从生产用水、清洁用水、加工用水或其他类似的角度（例如怎样减少可口可乐公司的用水量，将一瓶可口可乐的用水量从3升多减到2.5升以下）来考虑水资源问题。世界野生动物基金会运用了一系列方法，比如分析装瓶厂中从供应商用水、分销商用水到零售商用水的整个用水过程，帮助公司员工开阔视野。结果证明，甘蔗是所有农作物中用水量最大的一种。这一全面分析得出的结论是：种植一瓶可口可乐所需蔗糖的甘蔗，需要用水200升。
可口可乐公司由此发现了自己的贬值链。诸如此类的认识使公司管理人员改变了对公司用水的看法。他们不再仅仅关注装瓶厂的用水，而是开始关注整个供应链上所有环节的用水问题。可口可乐需要考虑到公司的主要用水环节，以及如何回充水和回充多少。正如希伯莱特所说，“如果我们继续浪费水或者污染水，我们就没有权利再生存下去了”。
这一认识再次向可口可乐公司敲响了警钟，促使他们将用水问题的研究范围扩大到了公司以及供应商的总用水量，从而把公司看作一个整体用水系统中的一部分，而且整个系统的用水情况可以测量与改进。这也使得可口可乐公司能超越一己之私，与其他公司联手，共同表达改进企业用水状况的意愿。“CEO水之使命”就是这一意愿的一个见证，这是一项由联合国“全球契约”发起的倡议，旨在敦促各公司改进公司运营用水、供应链用水、供水地管理等方面的状况，提高用水情况的透明度和公开性。
从某种程度上来说，生态透明这一目标在可口可乐公司得以实现。可口可乐公司聘请会计师事务所评估了该公司在印度等国家的用水情况，并公布了评估结果，以证明可口可乐公司在用水方面取得的进展。那些已经符合“CEO水之使命”标准的公司提出，应当设立更高的用水标准，以促使供应商提高用水效率，帮助解决当地缺水问题并提高水的清洁度。可口可乐公司在普拉奇玛达装瓶厂内安装了一个复杂的降雨收集系统，以帮助补充当地地下水资源。那个装瓶厂还在附近的村子里打了一口井，每天都会派两辆卡车送淡水过去补充水资源。
针对公司全球范围的运营，可口可乐开始从一个全新的视角来看待公司的用水管理。2006年，可口可乐及其特许经销商总共用了超过3 000亿升的水，其中一部分被用于最终产品即可口可乐饮料中，但是大部分都是在生产过程中被消耗掉的。可口可乐公司制定了一个短期目标，即到2010年公司所有装瓶厂产生的废水都能返还到当地的水循环系统中重新利用，并保证这些废水的洁净度达到水生生物能够利用的程度，并且公司还会继续对这一目标进行评估。
可口可乐公司一直在不断努力，希望增加对所在地用水情况以及当地与用水相关的社会经济事务的了解，从而在这一方面成为全球所有公司的楷模。2007年7月，可口可乐公司总裁内维尔·伊斯德尔在联合国“全球契约”领导人高峰会议上宣布，在今后几年内，可口可乐公司都将遵循“用水总量绝不超过回充水量”的指导方针。
可口可乐公司开始以可持续方式用水，并将其作为创造价值的一种方式。麻省理工学院国际组织学习协会的彼得·圣吉（Peter Senge）和他的同事们认为，可口可乐公司的这一转变可以视为企业发展过程中的5个独立阶段之一，且每个阶段做出改变的动机都不同。第一个发展阶段是公司做出常规性反应的阶段，就像克莱纳所提出的问题背后的假设那样，符合生态要求的成本很高，而且没有必要。
这一假设使得各家公司固执己见，想方设法否认生态需求的存在，四处传播疑虑。只有出现外界压力的时候，比如政府新出台了规章制度要求减少污染物排放，或者环保活动家召开了年会，各大公司才会采取一些措施，改善一下生态环境质量状况。而且这些措施也是能少则少，只要达到最基本的要求即可。就连沃尔玛公司的CEO李·斯科特（Lee Scott）都承认，零售商最初采取这些措施只是为了改善公司形象而已。
根据圣吉所说的模式，进入第二个阶段后，各公司开始采取比较积极的行动。促使它们行动的主要因素是它们意识到了采取环保措施能够帮助公司节约成本、改善形象并提升品牌价值。各公司争相寻找节约能源的新方法，这就是第二个阶段的表现，例如沃尔玛在运货车上安装了小型发电机，并因此每年节省2 500万美元的柴油费。此外，沃尔玛还通过安装Adobe系统改进了总部设施，使其符合LEED标准，并在10个月内节省了1 400万美元的成本。类似的成效可以形成良性循环，因为一项措施生效之后就会促使人们寻求更多方法，以获得更多的收益。
在找到节约成本的方法之后，公司就会进入圣吉所说的第三个阶段：将可持续发展思路融入公司的发展战略之中。这一般是通过寻找一系列造福生态环境的商机来实现的。对于上市公司而言，它们必须不断证明提高生态商可以帮助公司赢利，才能达到第三个阶段。在公司内部，可以表明公司已经达到第三个阶段的标志包括：公司可持续发展事务不再由利益相关者管理方面的主管负责，而是由业务部门或企业行政主管，比如首席行政官负责。在一家公司里，可持续发展的实现对很多方面都会产生影响，比如资金和预算分配、核心运营、研发等，因此在公司的战略制定及实施方面具有十分重要的地位。可持续发展还会促使公司开发新市场、重新考虑供应链等。
宝洁公司目前就致力于将可持续发展融入公司战略中。“我们经常运用生命周期评估来评估我们公司的可持续发展项目。”宝洁全球可持续发展副总裁莱恩·索尔斯（Len Sauers）这样说。从一次性纸尿裤到洗发水，宝洁经常对公司所有产品的能耗进行生命周期评估，结果表明公司产品能耗最大的阶段不是产品运输，也不是原材料提取，而是消费者的使用过程，因为消费者在使用洗涤剂前需要先把水加热。
索尔斯说：“目前为止，这是我们公司整体能耗中所占比例最大的一个环节。”后来，该公司的研发部门开发出了汰渍冷水洗衣粉，使用时不需要加热洗衣机里的水就能洗净衣物。据索尔斯说，如果所有美国人都使用这种洗衣粉，全美家庭用电总量将降低3%（节约近900亿度电），并且能减少3 400万吨的二氧化碳排放量（约为《京都议定书》中规定的美国目标减排量的8%）。
索尔斯说，汰渍冷水洗衣粉几乎没有任何负面影响，而且其最大的优势是价格并不比常规洗衣粉高，而清洁效果却和其他洗衣粉一样好。宝洁公司的统计表明，省略加热水这个环节所节约下来的电费就能抵消购买这种洗衣粉的费用，也就是说，“汰渍冷水洗衣粉为自己埋单了”。在实现了生态透明的市场中，这种洗衣粉将成为优质产品的代表，至少在节能方面是做得最好的。
宝洁公司的市场研究发现，多达10%的消费者乐意“给自己找麻烦”。例如，他们愿意为了购买环保产品而多花钱。此外，还有75%的消费者会购买可循环使用的产品，只要这些产品不是价高质低。“我们认为，只要满足这75%的中间人群的需要，我们就可以产生巨大影响。”索尔斯说，“汰渍冷水洗衣粉的价格和质量和其他洗衣粉都没有什么区别，也没有缺点。作为一个公司，我们认为这样的产品能让我们与众不同。生命周期评估帮助我们实现了这一目标。”
宝洁公司的另一项改进措施是生产浓缩产品，主要是寻找提高等量产品效能的方法。例如，过去洗一桶衣服需要用半杯液体洗涤剂，在对这种洗涤剂进行浓缩处理之后，现在洗一桶衣服只需要1/4杯就够了。索尔斯说，这意味着“瓶子变小了，装运变简单了，运输更便捷了，因而也节约了更多的能源。如果美国所有洗涤剂都采用这种浓缩方法，我们一共能够节约超过6亿吨原材料，缩短6 760万公里的运输里程。”
促使宝洁公司这样做的因素之一是沃尔玛公司所提倡的生态友好型包装，即要求沃尔玛公司所有的供应商将包装材料最少化。因此，宝洁公司的卫生纸和厨房纸巾都会卷成很大的卷，从而减少了包装、运输所需空间。这样做的好处还包括减少了最终送往垃圾掩埋场的纸芯和包装材料。
“我们公司致力于寻找更多类似的改进措施。”索尔斯说。公司产品的生命周期评估分析表明，在减少了洗衣服时加热水这一程序之后，宝洁公司的下一步节能措施将针对生产洗涤剂、一次性纸尿裤、家用洗洁精、洗发水所用的原材料（毫无疑问，这一次应该也是减少热水用量）。
“公司最近制订的可持续发展五年计划是开发出价值至少200亿美元的可持续产品，”索尔斯说，“有几种这样的产品已经进入研发阶段。公司所有业务部门都在开展相关工作，我们期待他们都会有所贡献。同时我们还在审视我们的供应链并咨询供应商，希望他们也能提供一些新的想法，帮助我们改进自己的产品。”
正如索尔斯所说，宝洁公司目前的商业战略是“寻求创新，创新能帮助我们生产出更好的环境友好型产品，还能降低生产成本，并且不会对消费者造成任何负面影响。我们已经把可持续发展融入了公司商业发展的每一步”。
生态商发展到最高阶段的公司已经在潜意识里将生态环境保护置于最重要的地位。通常能够这样做的公司在竞争对手还处于消极应对的阶段时就已经看到了潜在的商机。这些卓有远见的企业家们从一开始就把生态环境保护视为公司整体目标的一部分。
以欧洲最大的有机产品分销商艾斯塔公司（Eosta）为例。该公司资本为1亿美元，创始人是沃尔克特·恩格斯曼（Volkert Engelsman），他曾经就职于嘉吉公司（全球最大的农产品公司），后来辞去了分销部主管一职，自立门户，希望创立一家致力于环境保护、提高人类健康水平以及更加具有社会责任感的公司。他告诉我：“我们知道，只有使用与这三个目标相符合的资金创立公司，我们才能真正承担起这些责任。所以，我们公司的创业资本来自绿色投资基金。赢利是我们成功的标志，但绝不是唯一的标志。”
艾斯塔是具有生态商的公司的典型代表。他们奉行的基本原则是：了解公司影响，不断改进，与人分享所知所学。如果你从艾斯塔公司购买了一个杧果或橙子，你可以在那个杧果或者橙子上看到一个印有三位数字的标签，只要到网站natureandmore上输入这个数字，你就会看到一系列关于该水果的信息，包括它是由哪位农民种植的，这位农民是如何进行种植和管理的，以及这个杧果或橙子有什么优点等。例如，塔曼杜阿庄园是巴西的一个杧果农场，位于赤道附近的帕拉伊巴州。这个农场引进了一个抗旱性强的新杧果品种，并安装了滴灌系统，以解决这个地区气候干热、水资源缺乏的问题。该农场还把这些种植方法教给了当地其他农民。
该农场的主人皮埃尔·兰多尔特（Pierre Landolt）在接受采访时说，他是1977年离开欧洲来到巴西开办这家农场的。他希望能给这个经济贫穷、气候恶劣的地区带来更好的农业技术。艾斯塔公司网站上有一个幻灯片专门介绍这个杧果农场，上面有许多工人将杧果进行分类，然后装箱待运的图片。另外还有一个表格，表格内的数据是一个独立的评估机构对他们的产品所进行的评估。评估内容包括工人工资以及创新型灌溉系统和害虫管理，后两项是该农场得分最高的两个方面。
“我们在尝试着建立一个沟通的桥梁，”恩格斯曼说，“这样消费者就能了解我们的种植者，知道我们产品的种植者就在各地社区里。无论是在埃及还是巴西，我们都认识他们。我们希望突出种植者的功劳。”
这一沟通的桥梁降低了艾斯塔公司产品的商业化程度。虽然对于大多数分销商来说，一根香蕉仅仅是一根香蕉而已，但恩格斯曼却认为有必要建立起消费者与香蕉种植者之间的联系。“我们为具有自觉意识，关注健康、环保和社会事务的精英们服务。”他告诉我，“我们并不想和价格最低的商品竞争，我们只想从种植者种植的产品中获益。他们所种植的产品不仅是有机产品，而且对社会、环境都是负责的。”
如果某位种植者的农产品在艾斯塔评分系统中得分较高，那么他的产品定价也会较高。“我们可能会把得分高的产品定价为12欧元，而把得分较低的产品定为10欧元或者更低，”恩格斯曼说，“我们会把这个差价返还给种植者。公司利润率是固定不变的，这样种植者的努力才能得到应有的回报。”
恩格斯曼相信透明市场的力量，相信公司价值链和农产品质量透明度的力量。艾斯塔公司执行的这种信息追踪制度就体现了该公司对透明市场的应用。根据这个制度，公司销售的每一种水果、蔬菜都能查找到具体的种植者和得分情况。“现在的消费者十分关注健康、环保和社会责任，并通过向绿色和平组织这样的机构捐款来表达自己的支持。”恩格斯曼告诉我，“我们希望帮助我们的顾客通过自己的购买力来支持他们所关心的事业。我们只有通过提供全面的信息，让他们了解所有产品的生产过程，才能实现这一目标。我们要告诉顾客这些产品是谁种植的，告诉他们每一种产品在健康、环保和社会责任三方面的质量评估结果。”
艾斯塔公司在产品评估方面做出了很多努力，还从其他地方聘请了营养专家和生态专家来评估公司出售的每一种水果和蔬菜。此外，还会有独立审计师针对上面提出的三个方面进行审计并得出结论，例如得出一种苹果的最终得分情况。种植者可能会因为向当地的学校或诊所提供了帮助、与自己的员工共享利润或做出了一些文化方面的贡献，比如为当地社区举办音乐节而获得较高的社会得分。“各地社会得分的评估标准不尽相同，”恩格斯曼说，“如果津巴布韦的一位种植者告诉我们，他能保证农场里所有员工的孩子都能上学，这就是社会得分的加分项，但在新西兰则不然。”
影响产品环保得分的项目包括水资源节约情况、堆肥使用以及其他有机农业生产方式的指标。审计人员每年会去农场考察4次，其中两次会提前告知种植者，另外两次则是随机的。健康得分的主要评比依据是营养、味道及产品到达艾斯塔零售店时的其他各项指标。例如，巴西塔曼杜阿庄园的生态和社会责任得分都是四星级。如果你想知道该农场杧果的健康得分情况，那就需要购买一个最近刚从该农场运来的杧果了。
据恩格斯曼说，很多艾斯塔农产品的零售商都十分重视公司的评估结果，并将其视为生态透明的表现。恩格斯曼说，有些经营艾斯塔产品的零售商非常希望避免丑闻的发生。比如，BBC曾经播放过一部纪录片，反映了英国某个大型连锁超市中出售的来自亚洲的有机花生在收获过程中使用了童工。零售商都希望避免类似丑闻发生在自己身上。在这种环境下，只有主动监督、预测消费者的购买倾向和购买热点，提前做好应对措施，并通过信息公开向消费者保证商品的质量，品牌才能在竞争中取胜。
艾斯塔公司的多数供应商都集中在南半球，因此该公司最主要的生态成本在于运输过程。“我们发起了一个气候友好项目来抵消公司的废气排放。在德国国家认证机构的监督下，我们对整个产品供应链上的温室气体排放都进行了生命周期评估，从农场到消费者餐桌每个环节都不放过。”
此外，艾斯塔公司还发起了一项创新活动来减少甲烷气体的排放。“如果你将一座城市中所有的绿色植物垃圾收集起来，扔进垃圾填埋场，它们就会逐渐腐烂，”恩格斯曼说，“然后会进行厌氧发酵，并最终产生甲烷。如果你没有把这些植物垃圾扔到垃圾填埋场，而是把它们放进肥料堆里，并用正确的方法进行处理，它们就不会产生甲烷，相反，还能帮助你保持肥料堆的稳定供应，提高土壤肥力，让你不再需要使用化肥。此外，它还能提高土壤含水量，减少水土流失，并提高农作物抵御害虫的能力。”
“另一方面，”恩格斯曼说，“如果种植者按照传统农业方式施用氮肥，虽然可以提高产量，但农作物抵御病虫害的能力就会下降，这样他们就不得不使用杀虫剂。而生产和使用化肥所产生的温室气体占全球温室气体排放总量的16%，其中尤以氧化亚氮为甚，这种气体的破坏力是二氧化碳的300倍。”
艾斯塔公司供应链上的有机农场所产生的堆肥成功获得了《京都议定书》授予的碳信用额度。目前该公司已经和几个发展中国家的农场及合作伙伴一起组建了合资企业，生产堆肥以替代氮肥。这样一来，农场通过出售碳排放指标又新增了一项收入来源。
“我们正在扩大和世界银行合办的合资企业的规模，”恩格斯曼说，“不管是什么作物，从柑橘到油梨，都可以使用这种积肥方法。大多数农田都集中在河流两岸或三角洲地区，这样化肥很容易流入河流，引起水质的富营养化。世界银行已经投资开展了一个项目，专门雇人清除因化肥排放过多而产生的藻类植物，以免它们夺取水生生物生存所需要的氧气。但是我们认为，不应该烧毁那些藻类植物或其他植物，而应该将它们用于制作堆肥，从而逐渐减少化肥的用量，从源头上解决问题。”
艾斯塔公司是一种新兴企业的典型代表，从一开始就把“生态保护”这个概念融入了公司的血液之中。但在大多数公司中更常见的是另外一种模式，即将现有项目进行重组，以融入可持续发展及生态商的其他代表性因素。ABC家居用品公司就是这样做的。该公司是曼哈顿的一家时尚家居用品零售商，公司老板保莉特·科尔（Paulette Cole）告诉我，她是在2004年接手这家公司并担任CEO的。她说：“我们决定要成为一个牢记公司使命，以企业为平台，引领零售业销售模式变革的公司。我们要以美丽为工具，带动这场变革。我们要实现独具一格的绿色革命。”
ABC公司是可持续家具协会的创始者之一。他们采取的第一项行动是给所有家具供应商写了一封信，这些供应商大多数都在北卡罗来纳州。“我们告诉他们，我们准备在家具上贴上标签，告诉消费者制造这件家具的木料的来源。我们认为，我们公司应该成为其他家具公司的楷模，而且我们相信以负责任的态度加工出来的木材才能赢得更多的客户。所以，现在我们邀请您参与到我们的行动中来。”
“多数供应商都很认真地考虑了我们的提议，但有些人还心存疑惑，”科尔说，“毕竟你是在要求他们提高成本和加大工作量。”所以，ABC公司和热带雨林联盟等非营利组织进行了合作，请它们提供帮助，为家具生产商提供技术指导，告诉他们以负责任的态度加工出来的木材应符合什么标准，以及在哪里能找到这样的木材。他们还警告家具生产商，虽然有些国家的政府可以出具文件保证木材的可持续性，但这些文件通常只是为了掩盖黑市木材交易。此外，他们还告诉家具生产商获取木材的正确方法。
“我们会和家具供应商分享这些信息，这样我们才能得到理想的家具。”科尔说。ABC公司的家具当中有40%的标签上都写着“优质木材”的字样，以证明这些家具使用的都是可回收木材，并且生产过程中没有任何违反道德规范的现象。这种标签只是零售商们常用的十几种标签之一，他们会通过这些标签告诉消费者自己所售产品的相关信息，并保证这些产品不会对生态环境造成破坏。其他生态标签还包括：“使用有机材料”、“不含甲醛”、“有机棉/丝/染料亚麻布”，以及“有机婴儿用品”（即安全无毒儿童用品）等。
ABC售货大厅位于公司大厦三层，占地300多平方米。大厅里集中了该公司的所有产品，所有家具都摆放得像博物馆展品一样。消费者在这里可以了解到有机木材、天然木材和“无伤害”木材的区别，了解什么是有机棉，什么是天然染料。该公司的所有家具上面都会贴上13种标签中的一种，它们会告诉消费者每种产品对生态环境有没有影响，如果有的话影响有多大。“我们这样做是为了告知消费者相关信息，并为其他零售商做出榜样。”科尔说。
英特飞（Interface）是一家地毯生产商，该公司的CEO雷·安德森（Ray Anderson）依然清楚地记得自己开始向环保意识转变的那一天。那是在1994年公司的销售大会上，有人请他向公司销售人员谈一谈公司的环保理念，他回答说：“很简单，我们按照法律规定办事。”
这个毫无新意的回答让安德森后来对环保问题进行了更加深入的思考，直到他惊愕地发现：“我意识到自己的公司正在掏空地球的资源。”
于是安德森为公司制定了一个目标，要让公司成为一个“恢复归还型企业”，绝不掠夺地球上任何不可替代、不可再生、不可再利用的资源。他下定决心，要让自己的公司成为一个具有生态商的公司，一个不会给生物圈带来任何危害的公司，成为一个可持续发展的公司。他不仅关注环境危机，同时还具有商业远见，因为他意识到了解决环境问题的最有力也是唯一的力量正是“问题的制造者——企业以及包括你我在内的所有人”。