伟大的预测源于不可预知的远见
具有讽刺意味的是，那些看上去在战略规划中表现极佳的公司，比如，具有远见卓识、行动果断的公司，也最容易出现战略错误。这个问题就是战略咨询师、作家迈克尔·雷纳（Michael Raynor）所称的“战略悖论”。在他的同名著作《战略悖论》（Strategy Paradox）中，雷纳以索尼公司的Betamax录像机为例，解释了战略悖论的含义。
反常识案例
索尼的两次惨败
索尼的Betamax录像机在竞争中输给了松下公司研发的廉价且低质量的家用录像系统（video home system，以下简称VHS）。传统观点认为，索尼公司错在两方面：首先，他们关注的是影像质量而不是录制时长，这就让VHS能够完整录播一整场电影的优势凸显了出来。其次，索尼公司把Betamax设计成一种独立的格式，而VHS则是开放式的，这意味着多家制造商可以参与到生产此类设备的竞争中，从而有效压低了设备的价格。随着视频租赁市场的爆炸式增长，VHS在市场占有率上取得了微弱的领先地位，这一微小的领先在之后的累积优势过程中被迅速扩大。购买VHS的人越多，就有越多的店铺购入VHS，这反过来又会吸引越来越多的人购买VHS。渐渐地，VHS几乎占领了整个市场，索尼公司遭遇了惨败。15
但被传统观点忽视的是，索尼公司并没有把盒式录像机（video cassette recorder，以下简称VCR）当作观看租赁电影的设备，其初衷是想让人们使用录像机来录制电视节目，这样他们就能在空闲的时候观看自己喜欢的节目了。如今，用于这一目的的数字录像机非常流行，这样看来，当时索尼公司对未来的预测也不无道理。如果Betamax录像机幸存下来，其卓越的画质完全能弥补额外的花费，而较短的录像时间可能就无关紧要了。16此外，松下公司也并没有比索尼公司更清楚视频租赁市场的发展会如此迅速，事实上，早些时候，位于帕洛阿尔托的CTI公司已经进行过电影租赁相关的实验，却以失败告终。无论如何，当索尼明白了VCR的撒手锏应该是观看家庭电影而非录播电视节目时，已经太晚了。索尼公司竭尽全力纠正方向，很快推出了一个录放时间更长的BII版本，抵消了松下产品的最初优势，但这一切还是无济于事。一旦VHS占据了足够大的市场领先地位，由此产生的网络效应是无法逆转的。换句话说，索尼公司的失败并不是人们常常认为的战略失误，而是消费者需求转变的结果，该转变发生得如此之快，远远超过了任何业内人士的预期。
在Betamax录像机惨败之后不久，索尼公司又在录音技术上做了一次重大的战略博弈，这一次的产品是迷你光碟播放器（MiniDisc players）。索尼决心不再重蹈覆辙，它认真吸取了Betamax的教训。与Betamax不同的是，迷你光碟播放器足以录制整张专辑。考虑到内容分销在VCR之战中起到的重要作用，索尼公司还以索尼音乐（Sony Music）的形式构建了自己的内容库。在20世纪90年代初刚上市时，迷你光碟比起当时主流的CD（激光唱盘）格式有着明显的技术优势，它既可以刻录，也可以播放；由于体积小巧、抗颠簸，所以它更适用于便携设备。相比之下，可刻录CD光盘则需要全新的设备，而这些设备在当时的价格是非常昂贵的。
从各个合理的角度来看，迷你光碟播放器都应该大获成功，但它还是惨败了。这次又发生了什么呢？简单来说就是，互联网出现了。存储成本的直线下降使人们可以在自己的计算机上存储整个音乐库，高速的互联网连接实现了点对点的文件共享，闪存可以让人们方便地下载音乐到便携设备上，可供搜索下载音乐的新网站不断涌现。互联网的爆炸式增长并不单单是由音乐行业推动的，索尼公司也不是唯一一家未能预见到互联网会对音乐的制作、发行和消费产生深远影响的公司，实际上没有人能预见到。也就是说，索尼公司确实尽了最大努力去吸取教训和预测未来，但他们还是被一种超过人类预测或控制能力的力量打败了。
令人惊讶的是，在音乐行业，“做对了”的公司是把iPod和iTunes商店结合起来的苹果公司。现在回想起来，苹果的战略确实很有远见，它对设计和质量上的执着赢得了分析人员和顾客的敬意。但是，iPod采用的战略与失败的Betamax事实上十分相似，苹果公司之前在计算机市场中的经验也预示着iPod可能要失败了。iPod体积大，价格昂贵，它基于苹果垄断的封闭架构，需要运行在专用软件上，因此iPod受到了主要内容提供商的强烈抵制。尽管如此，它还是取得了了不起的成功。那么，苹果公司的战略比索尼公司的好在哪里呢？苹果公司的确创造了一件伟大的产品，但索尼公司也是如此啊！苹果公司的确高瞻远瞩，尽其所能地把握技术风口，但索尼公司不也一样吗？苹果公司也的确做到了在做了选择之后能够坚持不懈地、出色地执行决策，可是索尼公司也是这样做的啊！在雷纳看来，苹果公司和索尼公司唯一的不同之处在于，索尼公司的选择碰巧是错的，而苹果公司的选择碰巧是对的。17
这就是战略悖论。雷纳认为，战略失败的主要原因不是战略不好，而在于“正确”的战略碰巧出错了。糟糕的战略往往缺乏远见、领导混乱、执行不当，这些肯定都不是成功的要素，但它们更可能只是导致长久的平庸，而不是巨大的失败。相比之下，伟大的战略则往往有着清晰的远见、得力的领导和精准的执行。当应用于正确的事情中时，伟大的战略就能取得成功，就像苹果公司在iPod上使用的战略一样，但也有可能会导致彻底的失败。伟大的战略的成败完全取决于最初的远见是否正确，但要提前预测到这一点，就不是有多难的问题了，而是根本不可能实现。
建立灵活性，应对不确定性的关键
雷纳认为，解决战略悖论的方法就是坦率地承认预测存在局限，并制订出应对这些限制的方法。雷纳特别建议规划者在预测中融入他所称的“战略不确定性”，即将你所在行业未来情况的不确定性融入规划过程中。实际上，雷纳的解决方法是一种叫作“情景规划”的旧计划方法的变体，该方法是兰德公司的赫尔曼·卡恩（Herman Kahn）在20世纪50年代提出的，当时它被用作冷战期间军事战略家的辅助工具。情景规划的基本理念就是创建战略顾问查尔斯·佩罗特（Charles Perrottet）所说的“关于‘未来历史’的详细的、经过深思熟虑的预测性叙述”。但是，情景规划者试图勾勒出这些假设性未来的大致范围，与其说是为了判断哪种情景最可能发生，不如说是为了挑战那些可能未提及的支撑现有策略的假设。18
比如，在20世纪70年代早期，经济学家兼战略家皮埃尔·瓦克（Pierre Wack）在荷兰皇家壳牌公司领导的一支团队，就使用了情景规划来检验高级管理层做出的假设，这些假设涵盖了石油勘探工作未来的成果、中东的政治稳定性以及可替代能源技术的出现等内容。虽然其主要情景建立于20世纪70年代之前能源生产相对稳定的时期，那时石油危机尚未发生，石油输出国组织（OPEC）也没有成立（当然，这些事件肯定属于“黑天鹅”事件），但瓦克后来声称，他的一个情景确实预测到了未来的主要趋势，因此该公司才能为利用新兴机遇和防范潜在隐患做好准备。19
雷纳认为，一旦设计出这些情景，规划者就应该针对不同情景制定出全套战略。此外，我们必须将所有战略所共有的核心要素与那些仅出现在一个或几个战略中的偶然要素区分开来。于是，应对战略不确定性就变成了如何建立起战略灵活性的问题，建立战略灵活性就需要围绕核心因素制定战略，然后通过投资不同的战略选择来对冲偶然因素。例如，在Betamax的案例中，索尼公司预测，VCR在未来的主要用途是录播电视节目，而CTI的实验中却有一些迹象表明VCR的主要用途将是家庭观看电影。面对这两种不同的预测，索尼公司采用了传统的规划方法：首先确定了一个他们认为更有可能出现的结果，然后针对这一结果优化自己的战略。相比之下，优化战略灵活性的方法将会引导索尼公司分辨出那些无论未来如何发展都会发挥作用的因素，然后再对冲剩余的不确定性，他们可以让不同运营部门开发质量不同的产品，以不同价格来销售。
雷纳这种通过战略灵活性来管理不确定性的方法确实不错。但是，该方法也相当耗时——要构建情景，确定哪些因素是核心因素，哪些是偶然因素，设计战略对冲等，这必然会分散经营其他重要业务的精力。在雷纳看来，大多数公司的问题在于，公司高层（即董事会和高管）花了太多时间在管理和优化现有战略上，也就是雷纳所说的运营管理上，却没有充分思考战略的不确定性。因此，雷纳认为，这些高层应该把所有时间都放在管理战略不确定性上，而把运营计划交给各部门负责人来制定。雷纳这样写道：“公司的董事会和CEO不应该主要关注公司的短期运营情况，而应该以全部精力为公司的运营部门建立战略选择。”20
对于这些大胆的提议，雷纳解释说，若想充分应对战略不确定性，唯一的方法就是持续不断地重复管理过程—“一旦一家公司完成了构建情景、制定最优战略、确定和得到理想战略选择组合的整个过程，就是时候再重复一遍了”。如果战略规划确实需要这样不断地重复，那么我们也有理由相信，执行这一过程的最佳人选就是公司高层。但是，我们很难想象高管突然停止制订能让他们升至高层职位的计划，开始像一位智库专家一样行事。而且公司股东，甚至普通员工也不太可能会容忍公司CEO对战略执行或短期业绩不管不问。21这不是说雷纳的方法不对，它们可能是对的，只不过还未被企业界完全接受罢了。