从预测到迅速反应
还有一个更为根本的问题是，即使高管接受了雷纳的想法，把战略管理作为自己的首要任务，可能还是行不通。比如，在1980年前后，一家休斯敦的油田钻探公司进行了一场情景规划演练，如图6-1所示，规划者对未来的情景做出了三种预测，并按照情景规划方法算出了相应的收益。但不幸的是，这三种情景都没有考虑到1980年开始的石油勘探热潮可能是一种反常现象。实际上，它确实是一种反常现象，所以实际发生的未来并不在规划者设想的范围之内。因此，即使用了情景规划，公司也对未来毫无准备，就好像根本没用过这个方法一样。可以说，这场情景规划演练反而让公司的情况变得更加糟糕。虽然情景规划帮助规划者质疑了他们最初的设想，却也让规划者相信自己已经考虑到了所有可能的情景。然而实际上，他们并没有考虑全面，因此当面对突发情况时，该公司会比之前更加脆弱。22
图6-1 出错的情景规划（转载自Schoemaker，1991）
这种糟糕的结果可能仅仅是因为情景规划执行不力所致，并不是方法本身存在根本性限制。23但是，当一家公司挣扎在情景分析中时，它又如何能知道自己有没有犯和那家油田钻探公司一样的错误呢？或许索尼公司本该更认真地对待家庭录像市场，但真正让索尼惨败的是这个市场爆炸式的发展速度，他们又怎么能预测到这点呢？而在研发迷你光碟播放器时，索尼公司也不可能预知，技术、经济和文化方面的复杂变化会随着互联网的迅猛发展火速出现。正如雷纳所说：“对索尼公司来说，不仅所有可能出错的事情都出了错，而且所有出错的事情都只能出错，只有这样才能让一项构思和执行都很出色的战略遭遇失败。”24因此，虽然对索尼公司来说，增强战略灵活性可能会有所帮助，但我们无法得知，到底需要多大的灵活性才能适应这样一个快速变化的市场，或者说如何才能在不削弱任何战略执行力的前提下实现必要的对冲。
作为一种规划方法，战略灵活性存在的主要问题恰恰是它要解决的问题，即那些改变了某个行业的趋势在事后看来总是显而易见的。因此，当我们回顾过去时，总是很容易相信，如果“当时”我们在做战略决策，肯定能把可能发生的众多未来情景精简到几个，其中包括实际发生的那个未来情景。但当我们展望未来时，看到的却是无数个可能的趋势，其中任何一个都有可能导致未来的重大转变，而剩余大部分最终都会转瞬即逝，或者无关紧要。那我们怎么知道，哪个会导致未来的改变，而哪个是毫不相关的呢？既然不知道哪些是相关的，我们又应该考虑多大范围的可能情景呢？情景规划这样的方法可以帮助管理者系统地思考这些问题，而且强调战略灵活性可以帮助他们管理每个情景中出现的不确定性。但无论你如何细化，战略规划都涉及预测问题，而预测问题又涉及我们第5章中讨论的“预言”这一基本问题，即在事件的重要性显现出来之前，我们无法知道该担心哪些事。因此，另一种替代方法是重新思考整个规划的理念，我们应该少关注对未来甚至多种未来可能性的预测，而要更重视对当前情况的反应，这也是我们下一章的主题。
章末总结
预测的真相
1. 常识让我们认为自己应该能够做出很多预测，实际上我们并不能做到。原因有二。第一，常识告诉我们，在所有可预测的未来中，只有一个会真正实现，因此我们自然想要对这个未来做出具体预测；而在构成我们社会和经济生活大部分的复杂系统中，人们最多只能可靠地预测出某些事件发生的概率。第二，常识还要求我们忽略那些无关紧要的无趣预测（尽管我们一直在做着这些预测），而专注于那些真正重要的结果。但实际上，即使在理论上我们也无法预测出在未来哪些事件会成为重要事件。更糟糕的是，我们最想提前预测的那些“黑天鹅”事件，其实也并不是真正的事件，而是对整段历史的简略描述。预测“黑天鹅”事件肯定是没戏了，因为在历史呈现出来之前，我们根本无法知道描述它的相关词语是什么。
2. 简单来说，在复杂社会系统中发生的事件可以分为两类，一类是符合某种稳定历史模式的事件，另一类则是不符合稳定历史模式的事件，而我们只能对第一类事件做出可靠的预测。
3. 即使对于那些确实没把握的预测结果，知道可能发生的结果范围也是有用的，因为它能帮助我们随机应变。
比起预言家、预报员和算命先生来说，那些预测时尚潮流的人可以说最为自信满满，而且也不用负什么责任。每年，在对鞋子、服装相关产品的设计、生产、销售以及评论行业中，都充斥着对下一个“爆款”可能是什么、应该是什么或者肯定是什么的预测。但实际上，从没有人检查过这些预测的准确性，后来出现的很多流行趋势其实也没有被预测到，而对它们的解释只是“后见之明”罢了。但这些一点儿也打击不了那些时尚预测者的自信。让人欣慰的是，至少还有一家成功的时尚公司不依赖任何预测。
Zara的常识战略
这家公司是西班牙服装零售商Zara。凭借满足顾客需求的新颖方法，该公司十多年来一直占据着商业新闻头条的位置。Zara并不会试图预测下个季度的销售爆款，实际上，它也承认对自己的预测没有一点儿把握，它采用的是我们所称的量化－反应策略（measure-and-react strategy）。首先，Zara会派出员工走访购物广场、市中心和其他人群密集的地方，观察人们穿什么，由此得到很多关于潮流的灵感。然后，Zara会利用所有灵感素材构建一个风格、面料和颜色的巨大集合。刚开始时，集合中的每种组合都只生产一小批产品，然后这些产品将被送到店里售卖，根据销售情况可以直接测算出产品的畅销度。最后，Zara的生产和分销机制非常灵活，它可以快速地对来自商店的信息做出反应，立即放弃那些销售情况不好的产品（它们的剩余库存也不多），并对卖得好的产品增大产量。所有这些都依赖于Zara可以在短短两周内设计、生产、运送以及在世界各地销售新款服装的能力。对于任何一个“即产即销”的公司来说，这都是一项惊人的成就。1
后来，Zara成为商学院的研究案例之一，但早在十几年前，管理学大师亨利·明茨伯格(9)就在他称为“应急战略”（emergent strategy）的概念中，预见到了这种量化－反应策略。在这里，让我们再来回顾一下第6章提出的问题，传统的战略规划总是要求规划者对未来做出预测，这使他们很容易犯一些不可避免的错误，而明茨伯格建议规划者减少对长期战略趋势预测的依赖，而注重对实际变化能够快速做出反应。也就是说，与其试图正确地预测出未来的趋势，规划者更应该提高自己对当前情况的理解能力。然后，像Zara一样，他们需要尽可能快速地做出反应，放弃那些不起作用的方案，无论它们事先看起来多么有希望，并把资源转移到那些发展势头良好的方案上，甚至随时规划新的替代方案。2