我们常常忽略偶然性对结果的决定性作用
好吧，我知道你在想什么，即使格雷醉酒驾车不一定导致事故的发生，但也确实增加了事故发生的可能性，所以对他的行为进行惩罚也是合情合理的。但如果是这样，类似的犯罪事件一直都在上演。每天都会有人醉酒驾车，有些人醉得和那晚的格雷一样，有些人开起车来也不管不顾。但大多数人不会被逮捕，即使被逮捕了也很少被送进监狱，像格雷一样被看作怪物和杀人犯、遭到法律严惩和公众谴责的更是少之又少。那么，为什么格雷的行为看上去比其他人的恶劣很多呢？如果格雷晚一分钟离开酒吧，或者那时前方正好是绿灯；如果玛丽亚他们一行人过马路之前耽搁了一下，或者看见车开过来就放慢脚步避让，那么事故就可能不会发生。但是，无论你认为格雷的行为有多么该遭受谴责，有多么罪大恶极，其行为的恶劣程度都和事故没有发生时是一样的。即使你赞同费尔德曼法官的观点，认为醉酒开车上路的人是母亲和孩子的潜在杀手，那你也不可能以他们可能会撞死行人为由，抓住所有酒后驾车或开车发短信、打电话的司机并判他们15年监禁。
结果的性质应该至关重要，这也与人们的常识性观点一致。如果某事造成了巨大伤害，那当事人就该承担重大责任；相反，如果没有造成伤害，我们就倾向于从宽处理。结果好的话就皆大欢喜，不是吗？也许是，也许不是。准确来说，我并不是在讨论格雷是否受到了公正的审判，或者他是否应该在监狱里待15年；我也不是说所有醉驾司机都应该被当作杀人凶手对待。我想说的是，由于受到结果的严重影响，我们对正义的常识性认知必然会使我们陷入逻辑难题之中。一方面，如果一个人杀死了4名无辜之人，法律还无法予以严惩，这实在令人愤慨；而另一方面，把每一个正派诚实、偶尔喝多了点酒开车回家的人都当作罪犯或杀人犯看待，好像有些说不过去。除了命运之手哆嗦了一下以外，这两种情况并没有什么不同。
这很可能就是我们在日常生活中不得不面对的矛盾。长期以来，致力于组织研究的社会学家一直认为，在组织甚至社会中，人们其实很少遵守那些规范行为的正式规则，事实上，这些规则也不可能得到全面的执行。人们之间相互作用的实际情况实在太过混乱和模糊，我们根本不可能用任何事先规定好的制度规则去管控它们。因此，有关生活的事情最好留给个人去处理，让人们各自利用常识来判断在某种情况下什么是合理且可以接受的。在大多数情况下，个人常识是行得通的，没有监管机构或法院的插手，问题得到解决，人们也从错误中吸取了教训。但当违规行为特别严重时，就必须使用相关规则让违规者受到正式严肃的处理。正如我刚刚讨论的，单看某个案例，这些规则的使用可能有些武断，甚至不公平，而那些恰好被后果殃及的人自然会想：“为什么是我呢？”但是，这些规则有着一个更大的社会目标，就是对可接受的行为做出统一限制。人们不需要尽力处理好每个案例，而是只要以惩罚的威慑作用来阻止某些反社会行为就足以使社会正常运转了。2
从社会学的角度来看，这很有道理。即使一些不负责任的人侥幸躲过惩罚，社会仍然会时不时地对违规者予以处罚，以儆效尤，而惩罚的标准依据造成的伤害轻重来定。对于这个问题，社会学观点和常识性观点给出的解决方法恰好是一致的，但这并不意味着它们理念一致，或者说它们总会达成一致。社会学观点并不认为常识性观点强调结果而非过程的做法是对的，它只是认为，为了达到某些社会目的，这个错误可以容忍。事实上，著名法学家奥利弗·温德尔·霍姆斯（Oliver Wendell Holmes）也曾用同样的理由来捍卫言论自由，并不是因为他在为个人权利而战，而是因为他相信，如果人人都能表达自己的意见，将有助于建立一个充满活力和创造力，可以实现自我约束的社会。3
所以，即使我们忽略格雷这样的案例提出的逻辑难题，只当它是为实现一个可治理社会付出的可以接受的代价，但也并不意味着我们应该忽视偶然性对结果的决定性作用。然而，我们确实很容易忽视它，无论是审判某项罪行、权衡一个人的职业生涯、评估一件艺术作品、分析一项商业战略，还是衡量一些公共政策，我们在决策过程中总会受到已知结果的严重影响，即使这个结果在很大程度上是由偶然因素导致的。
否定组织中的光环效应
这个问题与管理学家菲尔·罗森维（Phil Rosenzweig）所说的光环效应有关。在社会心理学中，光环效应指的是，我们倾向于把对某个人某个特征的评价（比如长得高或者长得好看）延伸到对这个人其他不相关的特征（比如他们的智力或性格）的评价上。例如，一个人长得好看并不意味着头脑聪明，但在实验中，被试却一致认为长得好看的人比不好看的人聪明，即使他们没有任何判断智力的根据。约翰·亚当斯（John Adams）曾调侃说，乔治·华盛顿（George Washington）之所以被认为是领导者的不二人选，是因为他总是房间里最高的人，这样看来也不无道理。4
光环效应
Halo Effect
一种影响人际知觉的因素，一种在人际知觉中所形成的以点概面或以偏概全的主观印象。
罗森维认为，当我们对公司战略、领导力或执行力进行所谓的理性评估时，也会出现同样的趋势。我们总是认为，成功的公司往往拥有高瞻远瞩的战略、强大的领导力和良好的执行力，而表现不佳的公司则被认为存在战略错误、领导力差或执行力弱的缺点。但罗森维指出，那些表现随着时间大幅波动的公司也会获得截然不同的评价，即使该公司一直奉行完全相同的战略，以同样的方式执行，领导层也毫无变动。还记得思科系统公司的例子吗？短短几年间，思科系统公司就从互联网时代的模范变成了一个让人们引以为戒的例子。同样，安然公司在2001年崩盘的前6年间，还被《财富》杂志誉为“美国最具创新精神的公司”。而连锁的廉价服装店Steve & Barry’s在宣布破产的几个月前，还被《纽约时报》称为“改变行业游戏规则的公司”。罗森维总结说，在这些例子中，我们对公司的评价标准更多地取决于我们认为它们现在是否成功，而不是它们实际做的事情。5
说句公道话，安然公司的成功在一定程度上是靠欺骗获得的。如果多了解一些真实发生的事情的话，外部人士可能会更加谨慎。掌握更好的信息也能让人们认识到Steve & Barry’s以及思科系统公司存在的潜在问题。但罗森维指出，仅靠获取更好的信息并不能避免光环效应。例如，在一项早期实验中，几组参与者被要求对一家虚拟公司进行财务分析。之后，实验人员会对他们的表现进行打分，每个小组还需要对自己的团队在凝聚力、沟通和积极性等方面的表现进行自我评估。不出所料，相比得分较低的小组来说，得分较高的小组成员一致认为自己的团队更具凝聚力，也更具积极性。但是，这些自我评价的问题在于，实验人员对各个小组的表现打分是随机的——高分和低分小组的表现没有任何区别。也就是说，并不是出色运作的团队展现出了良好的表现，而是表现好的表象产生了团队运作出色的假象。要知道，这些评价并不是由缺乏内部信息的外部观察者做出的，而是由团队成员自己得出的。这样看来，光环效应颠覆了关于表现的传统观点：不是导致结果的过程的质量决定了我们对结果的评估，而是观察到的结果的性质决定了我们对过程的评估。6
否定光环效应非常困难，如果人们不能根据结果来评价过程，那又该根据什么呢？事实上，并不是说利用结果评价过程有什么错误，而是说用单一的结果来评价过程并不可靠。例如，如果我们能对不同计划进行多次尝试，就能通过持续关注它们的成败来直接确定这些计划的优劣。但如果我们对一种计划只能尝试一次，那么避免光环效应的最佳方法就是，集中精力评估和改进我们正在做的事情。之前讨论过的情景分析和战略灵活性等规划方法，可以帮助组织发现存在问题的假设，避免明显的错误，而预测市场和民意调查则可以利用参与者的集体智慧，在结果出来之前评估出计划的好坏。此外，第7章中提到的众包策略、现场实验和自助法可以帮助组织机构认识到哪些计划有效以及哪些无效，并进行动态调整。通过改进我们制订计划和实施计划的方式，这些方法可以帮助我们提高成功率，但它们无法确保一定能成功。因此，我们需要记住，一个良好的计划可能会失败，一个糟糕的计划也可能会成功，这只是机遇罢了，所以在判断计划好坏的时候，我们既要考虑到其本身的优劣，也要考虑到已知的结果。7