安德森门窗公司
安德森门窗公司提倡持续提升的企业文化，教育的方向因此有所颠倒：生产线上的工人教经理如何更有效地运作工厂。
从两个方面看，这个故事与本章中的其他案例略有不同。一是在工作场所打造一种学习文化，二是让员工运用所学改变工作环境。公司鼓励员工找出工作中的问题，提出改进意见。这种做法是对前面讨论过的一种最有效的学习技巧的支持：努力去解决一个问题。
值得一提的是，公司里名为“安德森更新”的部门生产各种类型和尺寸的窗框：双悬窗、门式窗、滑动窗、观景窗，以及各种非传统形状的特制窗。
该部门的工厂设在明尼苏达州科蒂奇格罗夫市。双悬窗生产线有36名员工，采用8小时轮班制。工人们分成三个小组：一组负责加工窗格，一组负责加工窗框，另一组负责组装。每组有四个工作台，在组长的带领下工作，组长要负责安全、质检、成本，以及组内的产品交递。工人们每两小时就会换一次工作，将重复作业压力可能导致的损伤降至最低，也熟悉了其他工作。就像把两种或更多不同但相关的题目穿插在一起练习一样，经常更换工种让工人们熟悉了业务部负责的整个流程。如有意外发生，工人们也能及时顶替，完成工作。
每项工作都按照一份书面标准完成，这份标准列出了工作的每一个步骤和作业方式。对于产品的统一性和质量来说，一份书面标准是至关重要的。工厂经理里克·韦温表示，如果没有标准，四个人就会有四种不同的作业方式，生产出四套各不相同的产品。
新员工入职的时候，工厂会培训他遵照步骤练习，并进行反馈。韦温将这个过程称为“讲解——演示——操作——复习”。“一老”带“一新”，将流水线上的作业当成练习，并依靠反馈提高表现，从而符合书面标准。
工人培训经理又是怎么回事呢？当工人想出一个主意，可以提高产能，而经理也认可这种方法时——就像调整零件运送到工作台的方式那样，让工人们可以更轻松、更快速地将其组装起来——那么提出这个方法的工人就可以暂时离开生产线，帮助落实新的标准。“大家的想法都有价值，”韦温说，“无论你是工程师、维护技师，还是生产线工人。”[17]同样，当一个生产小组未能完成预定的目标时，工人也可以指出问题在哪里，离开生产线去解决这个问题。
在韦温所说的“改善法”中，员工担任导师角色的做法体现得最为淋漓尽致。“改善”一词来自日文[18]，“改善法”是丰田汽车公司获得成功的关键所在，而且一直被许多其他公司采用，以期创造一种持续改进的文化。
当韦温想要大幅提高双悬窗生产线的产能时，他会召集一个设计团队，采用“改善法”研究方案。团队成员包括一名工程师、一名维护技师、一名生产线的组长，以及五名生产线工人。韦温将给出一个延伸目标：把生产线上的空间需求缩小40%，并让产量加倍（延伸目标是指单靠小幅提高无法实现，只能靠方法的重大革新才可以实现的目标）。在为期一周的时间里，团队每天在会议室里待8个小时，彼此弄清楚生产流程上的结构、产能极限，以及限制条件，并问自己如何才能让流程短而精干。一周后，他们会找到韦温，说：“这是我们的改进方案。”
韦温把方案拿到生产线上的12个工作台，问工人们一个问题：想启用这项方案，需要做哪些改动？工人们会和组长凑在一起，重新设计零部件，使其符合方案要求。他们会用两个周末的时间，拆解生产线，重组成两个部分，重启，再用几个月的时间调试、磨合。工人们提出的200条新建议被加入工作流程中。这是一个包含测验、反馈及修正的学习过程。
结果5个月后，工厂实现了韦温的延伸目标，成本也被削减了一半。在转型调试的过程中，生产团队没有一次延迟交货，没出过一起质量事故。参与原则——主动寻求各个层级员工的意见——是公司持续改善文化的核心。“参与是一种管理方式，代表着信任和主动交流的意愿。”韦温说。生产线上的工人在工作中学到了如何完善设计。公司提供了听取建议的方式，让员工参与新方案的实施。
重视学习的企业文化赋予员工学习的责任，并授权他们改动整个机制。问题成了信息而不是失败。通过解决问题（生成）以及教育他人（细化）来学习，学习就变成了持续改善绩效的引擎，无论对于个人，还是对于生产线上的团队来说，都是一样的。