“改造”人
房多多的扩张很快。首先，快速进入了很多城市。之前在房地产行业，我们的业务只在一两个城市，但目前已经进入了50多个城市。另外，就是人员快速增长。2011年创建时，我们只有20个人。但在2013年，我们增长到了800人，是创办时的40倍。2014年，我们又迅速逼近3,000人。人员增长，带来的挑战是很多的。比如企业文化、组织架构、考核等。某种意义上，我们是带有传统基因的企业，因此，需要为很多人，包括我们自己，植入移动互联网的基因。在改变思维方式和行为方式上，我们主要做了以下几件事。
第一，强调学习 。改变是从学习开始的。出身并不重要，重要的是你是否认为产品是公司的根本。就拿段毅来说吧，最初对于互联网产品，他一点概念都没有，经常被别人“嘲笑”。但是，他看了很多书，和很多产品经理交流，现在的产品功力是非常强的。
第二，员工APP化 。我们有外部产品，还有内部产品。在房多多，每个关键角色都有一款APP，包括项目经理、经纪服务专员、卖房管家、销售助理等，总经理甚至有自己专属的APP。在内部，我们经常说，如果公司没有给你的岗位设计APP，那么，你的岗位可能会被取消。
我们通过APP进行连接，也通过APP完成工作。一方面可以提高效率，一方面可以降低管理成本。以卖房管家为例，我们会通过APP来管理他的工作量。例如，我们要求卖房管家每天上门服务的次数不少于3次；要在两周之内给业主提供市场分析报告；如果业主已经7天不活跃了，要在第8天提供什么样的服务。那么，打开APP，他就可以收到很多工单：有两个业主要提供报告了，有1个业主要求今天上门服务……把该做的做好，卖房管家就达标了。可以想象，如果要靠人去管理，是非常困难的。他们每天都在外面跑，“早启动，晚分享”的模式根本不适用。
第三，组织架构扁平化 。我们现在接近3,000人，但是，只有3个层级。而且，每3个月，组织架构就要调整一次。这样可以让我们快速地适应变化。
当然，学习是双向的，互联网出身的人也要理解业务。因此，我们的团队都是“混搭”的。产品技术团队中，有来自传统行业的。线下团队中，既有来自开发商和经纪公司的，也有来自阿里和团购网站的。此外，在人才引进上，我们也是多元化的，希望各个行业的人能给我们带来新鲜的血液。例如，2014年11月，万科的元老级人物，高级副总裁肖莉加入了房多多，负责金融业务。一个月后，百度的技术牛人，IT技术委员会主席杨勇也正式加盟，负责大数据和云计算。
我们是O2O，因此，一定会遇到线上和线下如何协同的问题 。在之前，我们也经历了很多困扰，例如，产品增加了新功能，但线下没人用。线下提的要求，产品部门没有响应。在2014年下半年，我们增加了“运营”这个角色。在之前，线上和线下是点对点的关系。在总部建立运营体系后，就变成了三角关系，我们可以通过“运营”来驱动线上和线下结合。运营体系主要负责三个方面。一是产品运营。例如，产品开发新功能后，线下用得怎么样？对线下的反馈，要进行收集和分析，并告诉产品部门应该如何调整，线下队伍哪些地方应该加强。二是用户运营。虽然我们有不同的角色来服务卖家、买家和经纪人，但是，没有人从全局的层面来做运营。例如，和房多多合作的经纪人有50万。这些经纪人最缺什么？到春节了，我们是不是要搞个活动，提高他们的活跃度？三是建立标准化的管控体系。我们在线下有2,000多人，在今年还要大力发展加盟体系，如果没有标准化的体系进行管控，就很容易走偏。
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2014年，有300多万个购房者使用了房多多，有近20万套房达成了交易，和2013年相比，增长了5倍。不过，我们认为自己还是“在路上”，前方还有很多挑战在等着我们。房多多是行业平台，我们希望卖家、买家和中间服务商的效率更高，因此，我们并不是要消灭谁。我之前曾对中介朋友做过一个比喻，房多多是一个带枪的人，它进入了一个村庄。因为村庄还处于农耕时代，见到带枪的人，自然会恐慌。但是，你要看这个人的初心。这把枪不是对着你，而是要送给你。他希望你能用最先进的移动互联网工具去做生意，去开疆扩土，去重新构建对买家和卖家的服务。房多多希望搭建一个多方共赢的交易服务平台，让参与房产交易的三方都能提高效率、降低成本，回归交易的本质。
（本文由本刊高级编辑江涛采访整理）
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作者简介： 曾熙，房多多联合创始人、COO。
案例复盘
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抓住现成的乡镇小店，
为其提供增值服务，
汇通达走出了一条差异化的农村电商之路。
汇通达：
农村电商独角兽
■王苏娜
提 起农村电商，你会想到谁？
流量红利时代结束，城市用户增长放缓，电商企业急需新的增量来维持平台的高速发展。于是，从2014年开始，农村成了电商巨头角逐的新战场。一时间，田间地头少了许多贩卖话费的广告，取而代之的是“生活要想好，赶紧上淘宝”“发家致富靠劳动，勤俭持家靠京东”等极具农村特色的口号。
除了下乡刷墙，电商巨头们还有着宏伟的战略和规划。
2014年9月，阿里上市后即推出“千县万村”计划，宣布在未来3〜5年内，投资100亿元，建立一个覆盖1,000个县、10万个行政村的农村电子商务服务体系。2015年，阿里推出“智慧农村”计划，试图推动建立起一套“政府+农户+合作社+网店协会+淘宝网”的合作机制。到了今年2月，阿里更是与国家发改委签订协议，约定在未来3年共同扶持返乡电商创业。
与马云充分利用政府资源稍显不同，“农民的儿子”刘强东自掏腰包实打实地做了些事。在京东工业品进农村（Factory to Country）、农村金融 （Finance to Country）、生鲜电商（Farm to Table）的“3F战略”指导下，京东打着“一县一中心”的口号在全国建立自营“县级服务中心”，之后又开设了“京东帮服务店”以实现家电渠道顺利下沉。同时，京东还在农村招募推广员，帮助农民进行京东代购赚取2%的服务佣金。
就在今年，苏宁也显示出进军农村电商的决心，声称要在2016年投资50亿元建1,500家直营店。在9月一场由苏宁主办的“互联网+现代农业”主题论坛上，张近东表示，农村市场已经成为苏宁发展互联网零售的战略性项目。为此，苏宁已经形成“三化目标”“三云服务”“五当模式”为一体的农村电商战略，并与农业部签署了战略合作协议，以推动农业电商的布局。
与这些电商巨头的宏图伟愿不相称的是，挺进农村的过程遭遇了不同程度的阻碍。农村市场和城市市场是迥然不同的生态系统，农民的消费习惯难以改变，城市电商的模式拿到农村不好使；而农村和农村之间也是差异巨大，这个区域的成功模式拿到别处不具可复制性……这些困难让巨头们的宣言显得“雷声大，雨点小”。
在这样的背景下，同样做农村电商且只做农村电商的汇通达显得尤为难能可贵。没有豪迈的誓言，没有大资本的猛砸，自2012年潜入农村电商这片蓝海，汇通达第一年就实现了赢利，并在近两年每年翻倍增长。在这一亩三分地上默默耕耘，汇通达渐渐迎来了开枝散叶的时候。
2015年6月，汇通达完成华晟资本、新天域、江苏省高投、华泰直投等多家投资机构的5亿元融资；半年后，又获得江苏沿海资本和华夏人寿保险的5亿元A+轮融资。今年6月，汇通达再获招商银行3亿元直接投资。资本寒冬中，汇通达在短短一年时间里完成3轮融资，总计13亿元。
观点概要
汇通达把自己当成了一个试验场，大胆假设，小心求证。仅仅4 年时间，汇通达已经走通了农村电商的创新模式，和还在探索中的巨头们形成差异化。它抓住乡镇上的夫妻老婆店这样的关键资源，利用它们熟悉当地情况的优势，通过“5 个+”的增值服务向其输入电商的运营能力和城市大连锁的后台能力。所有这些能力的输入通过平台公司来传导。汇通达通过投资平台公司，与其结成利益共同体。其赢利模式概括为一句话，就是通过为会员店提供增值服务来变现。