供应链平台不可行
要说汇通达，不得不提五星电器。
汇通达CEO徐秀贤和董事长汪建国原是五星电器的创始人之一。2009年百思买全资控股五星电器后，二人一起离开，寻找新的事业方向。
在明确具体方向之前，二人有一个总的指导思想：为农村做一些实打实的事情。徐秀贤是农民出身，在农村待到16岁上大学才离开，至今仍有很多家人在那里。而五星电器当初走的就是“农村包围城市”的道路，所以二人对农村非常熟悉。
农民的痛处是什么？用最简单的话说，花同样的钱买不到跟城里同样的商品。这是什么造成的呢？很大原因是农村的商业不发达，面向农民服务的商业组织不发达。徐秀贤解释说，1990年代以前，对农民的服务主要是由国家建立的一套组织体系来提供，如供销社、农机站、粮管所等。改革开放以后，传统的组织体系基本被打破，新的服务组织体系却没有建立起来。无论是政府，还是大企业、大资本都将注意力投到了城市老百姓的消费提升上，没有人关注农村。
2012年，还未探明具体的方向，徐秀贤就写下了汇通达的愿景：要让农村消费者同步享受与城市一样的商品与服务 。这成为日后所有工作的出发点。
情怀在先，但围绕农村做文章，也是出于商业的考虑。根据家电市场研究机构中怡康的数据，2012年国内家电市场总规模11,596亿元，同比下滑4.7%，城市市场同比下滑7.6%，农村市场同比增长3.7%。徐秀贤确信，这是一个商业机会。
一开始，汇通达定位为家用电器的供应链管理平台。通过集中采购，对接厂商和乡镇小店，降低成本，提升效率。再通过增加各种服务，提升供应链的附加值。这样做了一年，也不可谓不成功，一年交易额做到了将近20亿元。徐秀贤却总觉得不对劲。
首先，供应链上成本和效率的优化存在天花板，到一定程度就压缩不动了，压缩空间有限。其次，汇通达做的是后半段的供应链管理，从制造厂出来到农村这一段。而很多制造厂原本就有渠道，也就是说，汇通达和供应链上游企业存在利益上的冲突。第三，汇通达想做的叠加性服务，比如供应链金融、信息服务等，制造厂实力足够，并没有需求。
抓住夫妻老婆店
一边是对供应链平台这种模式的疑虑，另一边，在与乡镇小店打交道的过程中，徐秀贤和他的团队渐渐发现了它们的价值。
对于家电这样的“三高”产品（资金要求高、物流要求高、体验要求高），乡镇的夫妻老婆店是进入农村市场的水龙头。农户置办家电，第一选择一定是去镇上的夫妻老婆店购置。原因有很多：
第一，相比品牌专卖店和家电大连锁，夫妻老婆店对价格的把控更灵活。在农民的购买行为中，价格是第一决定因素，便宜十块钱，对于客单价上千的家电也有优势。
第二，农村是熟人社会，信任是连结人与人之间的纽带。镇上的夫妻老婆店跟村里的农民多多少少相互熟识，有事找得到，这让买家放心。
第三，夫妻老婆店服务成本低，售后服务更灵活，随叫随到，不存在品牌通行的上门费。
徐秀贤认识到，镇上的夫妻老婆店是解决农村最后一公里的最经济、效率最高的组织。“这是一个稀缺资源。”徐秀贤说。
尽管有着无与伦比的优越性，夫妻老婆店也有它们的短板：管理低效、不规范、没有趁手的工具……它们迫切需要有人帮它们去服务农民，但到那时为止还没有一家企业专门针对它们提供服务。
认识到这些问题，徐秀贤找到了抓手：服务夫妻老婆店。“第一，给它们的服务可以远多于给工厂的服务。第二，服务好它们以后，汇通达会有非常好的增长空间。第三，它们的服务能力提高以后，我们最初定位的梦想也能逐步实现。”简单的几步推理，回到了创办汇通达的初心——让农村消费者同步享受与城市一样的商品与服务。
然而，转型的过程是痛苦的。
首先，之前连带着做的城市市场业务全部放弃。尽管并非战略重点，但做供应链供货给城市连锁和超市，是顺手的事，而且这部分业务也贡献了近三分之一的营收，因为要转型，全部放弃。
这个转变对于具体执行的客户经理是最难的。之前做供应链平台，他们的主要谈判对象是上游制造厂和大客户。跟厂商谈合作分成，跟大客户谈快速分销，谈判要求一清二楚，拿下一个订单就有几百万元进账。现在，谈判的对象变成了镇上的夫妻老婆店，量小而分散，心理落差先不说，如何了解它们的状况，探究它们的痛点和需求，怎么去服务它们，成了全新的课题。
思想的扭转花了大半年时间。从这时起，徐秀贤开始在团队配置上动脑筋。招人设定了三个原则：第一，来自农村；第二，招二三类大学的毕业生，因为名牌大学的毕业生来了也留不住；第三，招二三类大学毕业生里的活跃分子。总之，他要的是对农村熟悉、有感情，又不怕吃苦的人。
帮买货还是帮卖货
之后的一切战略变化，都围绕夫妻老婆店展开。
锁定了夫妻老婆店，那么帮它们什么呢？当时汇通达的想法是，这些乡村小老板最缺的就是供应链资源——找不到合适的产品、拿不到好的价格、物流服务不及时，概括而言，就是买货难。
由此，2013年，汇通达的很多工作都致力于解决夫妻老婆店的“买货难”。延续之前的供应链业务，汇通达在采购上进行整合，汇集小老板们的需求向工厂进行采购；甚至为不同地区的夫妻老婆店定制差异化的产品，找工厂代工生产。线上的平台也搭建起来，将小老板连接，增强信息互动的效率。
“2013年那会儿，我们的思想并不比人家超前多少。”回头看，徐秀贤总结说，当时还是停留在供应链思维上。
到了2014年，小老板们的痛点渐渐浮出水面。这与当时的行业变化也有关联。阿里的“双十一”活动越做越成功，开始影响到农村；京东已经成气候，逐渐向农村渗透；苏宁国美也要下乡开连锁店了。与此同时，国家的家电下乡政策接近尾声，对销售的促进后续乏力。小老板们渐渐感受到了压力，原来的那一块自留地要保不住了。
当小老板们明确表达了“卖货难”，从2014年起，汇通达就开始研究，怎么提高他们的销售能力。“提高销售能力，关键是要提高服务能力。”徐秀贤说，“要通过一套系统，全方位帮助解决他们的短处，才能把服务能力提高。”
不颠覆，做加法
研究了半年，2014年底，汇通达开始将夫妻老婆店规范地称为会员店。会员店区别于连锁加盟的一个重要点在于，尊重农村的差异化需求，不追求统一化、标准化，保持夫妻老婆店的灵活多变，汇通达只在后端为它们提供服务，弥补其不足。
一边试点，一边探索，2014年底汇通达启动了“5个+”服务，帮助会员店整体提升服务能力。
1．+信息化工具：提供由汇通达自己开发和合作开发的信息化管理工具及个性化服务，如智慧门店系统、增值服务包、互联网POS机、高清触摸大屏等，提升会员店黏度。
2．+粉丝：组建“区客店代”地推队伍，帮助发展代理人和粉丝，给会员店提供引流的工具、方法和成功案例，帮助会员店引流，构建精准的全渠道粉丝服务体系，打造农村粉丝经济；构建农村线上社交网络，深度了解农民家庭的真实需求，进一步撬动终端消费。
汇通达在每个村发展村级代理人，后者了解村民需要的商品或服务，让村民成为会员店的粉丝，并通过线上线下相结合的各种活动和粉丝互动，建立大数据。京东的乡镇推广员和阿里的农村合伙人的概念都在这之后。
3．+商品：通过库存共享、先卖后采的倒置供应链、公交化物流建立一套从上游优质品牌资源到会员店再到农民顾客手中的高效的互联网供应链模式。
4．+活动：结合乡镇生活的特色，汇通达的客户经理会帮助会员店组织各类线上线下相结合的会员体验活动，帮助会员店服务粉丝，帮助农民们找到合适的商品与服务。
5．+金融：借助汇集商品管理、订单管理、库存管理的线上线下一体化信息平台形成的大数据，给有能力、有意愿的会员店提供消费金融、供应链金融等金融服务，提升会员店销售，降低会员店成本，同时加强会员店与顾客的黏性。
B2b2C
农村市场的一大特点是面广量大，这些夫妻老婆店散落在各个乡镇，每个地区的商品喜好、消费习惯又有差异，单凭汇通达的力量，服务不好这些夫妻老婆店。
要设立贴近这些夫妻老婆店的组织，徐秀贤他们想到了跟汇通达有长期生意往来的县级经销商。这些经销商本来就供货给乡镇小店，最熟悉那些店主。他们有经验，有人脉，最能帮到夫妻老婆店。
而事实上，这些经销商受困于电商的冲击，库存大，渠道销售在下滑，厂家给的压力还在加大。作为最容易被去掉的那一层中间商，经销商老板的日子就好比“王小二过年，一年不如一年”，他们迫切希望转型。
所以，当汇通达向江苏的县级经销商发出邀请时，有7家经销商老板冲着徐秀贤在业内的威望，决定跟着他干。试点很快产生了示范效应，这些经销商的经营状况得到明显改善，经营规模也开始变大，更多志在求变的经销商纷纷找上门来。
慢慢地，汇通达形成了一套完整的针对经销商的制度和流程。在吸收经销商之前，汇通达会对其经营规模和老板的经营理念、个人口碑进行严格的审核，审核通过后，根据其销售规模对其进行投资，合资成立平台公司。经销商转为平台公司之后，变成汇通达控股的子公司，经销商老板担任平台公司CEO，也是公司股东。
这些平台公司的CEO成为了汇通达的职业经理人，全权负责拓展和服务会员店。他们每月按时去总部开会，跟总部一起制定KPI，接受总部的考核。考核指标分4个维度：销售额、利润额、会员店数量和会员店黏度，黏度包括交易金额、进货频次、使用工具的情况，等等。会员店的数量和黏度是重要的考核指标，平台公司的利润就构成了汇通达的收入来源。
句容汇宇诚商贸有限公司是最早加入汇通达的经销商之一。成为汇通达平台公司之后，CEO王春雨负责服务句容及周边地区共128家会员店，其中四五十家是黏度较高的活跃会员店，“一年拿几次货”。
对于会员店来说，王春雨是传达汇通达价值的“天使”。他为会员店提供卖得好的货，根据会员店所在地的特色帮它们做活动，积攒粉丝。同时，会员店如有资金需求，王春雨掌握着贷款审批权，根据他对会员店老板的了解决定是否发放贷款，风险也全部自己承担。
对会员店，王春雨不仅仅是认识、熟悉，还有强大的掌控力，“这些门店对我们有很强的依赖度，我们的支持大一些，它们的生意就好一些”。
对于汇通达来说，王春雨是汇通达在农村的耳目和智囊。什么货好卖，可以增加什么品类；服务哪个环节出了问题；工具用起来不顺手，该怎么改进；会员店还需要什么样的资源……汇通达都需要听取王春雨的建议。
如同徐秀贤形容阿里、京东做农村电商的误区，“年薪50万的人你怎么要求他下农村，去真正了解农民”，王春雨对于汇通达总部对他的依赖也相当有数：“我们总部那些人也干不了，他拿50万的年薪你让他下来干？他也干不了，只有我们在下面干。”
没有会员店，平台公司抓不住终端用户；没有平台公司，汇通达也不可能触及会员店。汇通达通过从大B（平台公司）到小b（会员店）的资源整合，最终和终端用户发生联系，实现了服务农村消费者的初衷。
值得玩味的是，这个链条中每一个环节的联系都显得松散，汇通达怎么保证能抓得牢？“这个问题要反过来想，”王春雨试图启发我道，“关系紧的话，怎么保证能推得下去？”的确，苏宁、国美在农村市场的自建渠道已经被证明无效。“所有东西最终归属的都是利益，汇通达帮会员店赚了钱，消费者得到了他们的利益，链条中的每一方都得到了自己想要的。这就是好的模式。”王春雨直指商业的本质。
如今，汇通达在14个省设有13个分部，下辖350多个平台公司，连接起45,000多个乡镇会员店。