对话建立关系，关系创造价值
书籍名:《
最有效的干法》 作者：Richard Sheridan
当问题出现时，对话有助于解决它们。当我们把对话融入例会中时，我们的团队就真正开始运作了。
一个极好的例子来自金爵曼客栈（Zingerman’s Roadhouse），它是位于安阿伯市西边的一个餐馆。金爵曼因为它的食品、服务和文化而出名。这个餐馆内部每星期会有一次商谈，从服务员到管理人员所有人都会参加，商谈持续一小时，他们会一起探讨经营餐馆的事务。在一次会议上，他们讨论了出售的商品成本太高的问题。洗碗工指出每天要倒掉大量的薯条。他处在独特的位置上，看到了企业浪费的薯条——毕竟，谁能够比洗碗工更清楚被浪费的东西呢？
通过开启对话，金爵曼客栈团队提出了很好的解决方案，这个方案符合他们的富足心态。他们将每份薯条分量减半，由此减少成本，同时可以免费续加，因此也没有影响到顾客的利益。顾客表示欢迎，而且大多数人从未要求续加。浪费随之大幅减少。
通过持续的对话，我和詹姆斯看到了在我们团队中建立深层关系，真正拥抱改变，以及实实在在地完成有意义的事情的希望。我们想要通过对话一起解决难题，想要将对话方向指向问题而不是讨论问题的人。
对话在我们建立关系的过程中十分关键，它能让我们感到大家是在朝着同一个目标一起工作的统一战线上的人。我不禁回忆起，有一段时间，我们的自动单元测试框架（我们的质量控制惯例的一个关键部分）每次花费的时间都远远超过30分钟，这是为我们最大的客户项目运行的测试。我们的程序员不禁为它降低了我们的效率而哀叹，因为运行这些测试会让某些进程停止，直到测试完成方可恢复。客户希望我们把所有的时间都花在功能开发上，不要费工夫去优化一个不会和产品一起交付的测试工具。
我请团队成员估计出，每周因为这个缓慢的单元测试过程而损失的功能开发的时间。知道了这一信息，客户就能够理解性能问题对他们最重视的功能开发的影响。如果我们把情况反映给客户，让他能够评价各项工作的优先级别，就能轻易邀请他们参与到对话中。笔者撰写本书之时，运行26 000多个单元测试的用时已经缩减到不超过10分钟了。我们推动了客户和技术团队之间的有意义的对话后，才获得了这个富有成效的结果。
如果你能够让业务的双方（比如你的业务和生产团队，或开发人员和客户）定期开展有益的对话，让他们产生伙伴关系，你就能避免各方利益的恶性冲突。
三点钟散步
几年之前，我们的团队认为，从午餐之后直到一天工作结束而没有休息，让人觉得疲惫不堪。于是，他们发明了“三点钟散步”，现在这已经成为一项传统。到了三点钟，杰夫·J就会以深沉浑厚的声音大喊，“散步！”这让他获得了“高速传声技术副总裁”这个好玩的头衔。如果杰夫那天不在，娇小的丽莎就会出色地模仿他。
然后，团队成员都会站起来，如果需要就穿上外套，他们围绕着公司所在的建筑周围散步，做做伸展放松一下。我之前认为这是他们摆脱工作、聊点儿其他感兴趣的事情的机会。虽然这种情况可能有，但是有一天我跟着他们去，我看到他们仍和结对伙伴在一起，谈论着他们正在做的工作的故事卡。这就是另一个随意却具有建设性和有帮助的谈话。
让每个人都有演讲机会
在各个行业中，最有价值的一项资产就是和其他人交流复杂思想的能力。但是，当我们需要真正在一群陌生人面前演讲时，我们又练习过这项技能几次呢？因此，大多数人对于公开演讲怕得要死也就不足为奇了。
我们的惯例确保所有团队成员或早或晚都有在人群面前演讲的机会。每次总由相同的人或始终选择经验最丰富的最完美的演讲者自然是省事，但是让每一个人都有机会练习更有意义。门洛人在每周的启动会上相互演讲，或在每周的展示说明会上向顾客演讲；他们在小型会议上就他们感兴趣的主题演讲；他们还带领访客参观我们的工厂。我们甚至常常举办演讲赛的分会。
我们的惯例也鼓励有益的辩论。当创造新事物时，前面并没有明确的通向理想结果的路。每个人都会对潜在解决方案有不同的想法。激烈的团队辩论和有礼貌的争论能产生更好的结果。我们时常练习这种辩论。每一个结对小组都会有关于采用哪种方法的小辩论。有时，一次辩论会逐步升级（以可控制的方式），发展成更多结对小组参与的讨论会。大多数企业在使用其他方式交流时（通常是电子邮件）也会陷入辩论中。最坏的情况是，这些电子邮件演变成消极攻击的对话，而实际并没有开展辩论。在这样一种环境下研发出来的软件往往根本不能用，因为团队中的各个派系永远也不能就大局达成一致，虽然每个派系都在干活，但劲不往一处使。快乐文化的一个关键元素是让团队成员彼此达到足够的信任，可以开展争论。