自己定任务
书籍名:《
最有效的干法》 作者：Richard Sheridan
企业需要预测未来。我们下一季度将会有多少收入？我们将会销售多少辆汽车？到二月，我们会完成多少笔交易？修建这座桥要多长时间、多少钱？这些活动都围绕着估算展开，也就是“使用有限的信息做出最好的预测”的另一种说法。
通常，估计是管理层的一项工作。一个团队开始评估一个项目之后，管理层给出指示：团队多长时间必须完成一项任务，这项任务可以花费多少成本，或者下一季度必须销售多少。也许，这个过程中会出现一些询问团队的看法的表面文章，但是团队所做的估计多半会被视为无用功。
在门洛，所有估计都由实际执行工作的团队做出。我们的估计惯例是在团体环境下开展的一场开诚布公的讨论，每星期一次。项目经理负责准备必要的信息和安排项目团队讨论。当周指派给该项目的每个结对小组都会收到一包影印故事卡和一个估计表格，表格将项目分解成以小时为单位的时间段。项目经理每读出一张卡片，每个小组就展开组内讨论，并在表格上圈出一个估计的选项。所有表格上的选项都包括2小时、4小时、8小时、16小时、32小时以及64小时。
估计的目的是寻求一个好的预估结果。如果开展讨论的时候，有结对小组认为另一个两人小组可能有更好的想法，他们可以使用高速传声技术，自由地询问他们。由于做估计的所有人都围坐在一张桌子周围，所以他们可以听到所有的问题和回答。
当团队仔细检查下个星期可能要做的工作时，估计会成为我们最重要的一种对话。最后，项目经理会收到每一个结对小组的估计表格。每张故事卡都将有多个估计选项。我们的目标并不是让所有人就一个估计达成一致，因为我们接受不同小组出于不同理由选择不同选项。经验、技能、熟悉度都能够影响到估计。但是在这个过程中，整个团队有机会把握整体情况，而不仅仅是领取将会分派给单个成员的任务。
我们的质量倡导者也是估计惯例的一部分。这一点为什么重要呢？通常，在开发过程完结之后，才会引入质量控制团队，因此他们对产品存在缺陷的地方知之甚少。一些人认为这可以让他们不抱有偏见，但是实际上质量控制团队需要在开发人员正在开发代码时，听取他们对代码的顾虑。通过把质量控制团队纳入到估计惯例中，他们就能听到开发人员对某段特定代码的描述，而这段代码为了要与故事卡上的任务相适配，可能很难改变。质量团队可以问一些问题，这些问题将为下星期的测试策略提供信息。如果有成员对估计阶段的故事卡感到困惑，他们也可以问一些简单的问题，如：“质量控制团队将如何判断某张卡上的任务是否已完成呢？”如果答案引发更深的困惑，该卡片就会在工作开始之前重新编写。
每一个企业都必须基于不完整的信息预测未来。通过群策群力、相互探讨，我们的估计过程能够创造安全，也能减少我们对未知的恐惧。这个惯例也让我们获得了按照规模为新项目分类的能力。因为我们每周都练习估计这种能力，所以我们团队很少为投入新的领域而感到困扰。
多开展示说明会
任何由团队完成的工作都有一个发起人。这个发起人不直接参与工作，而是批准这项工作，并且大多数情况下为此付钱。
例如，你家里有一个房间需要粉刷，你也许会选择请一位粉刷匠。在这种情况中，你是发起人，粉刷匠是执行者。即使你决定亲自动手，发起人也有可能是其他人。如果我粉刷女儿的卧室，我妻子通常是发起人，女儿则是这间房的最终用户。
发起人心里知道这项工作将会获得什么样的结果。在上面的例子中，发起人能够在她的脑子里描绘出粉刷后房间的画面。但是，粉刷匠的心里也有一幅描绘结果的图。人们希望这两幅图能够匹配上，但有时它们是不相配的。语言描述的结果和涂料样品呈现的效果并不一致，这在看到粉刷后的房间就明白了。当妻子描述她想要的颜色时，我无法分辨米白和中国白之间的区别。
在门洛，我们和客户在每星期的展示说明会上一起解决这两幅存在冲突的心理画面。在展示说明会上，上一周从事这个项目的团队会坐着看客户向我们解释我们的工作。如果泰德和罗伯要为递交一本要印刷的书建立一个网站表单，书商派来的客户代表就会通过一起坐在计算机前面，打开网站进行查看，并将他们的发现反馈给泰德、罗伯和其他与这个项目相关的人等方式来复审工作。这就能清楚地知道双方对已经完成的工作的看法，也能弄清楚发起人和团队是否意见一致。我们将传统的展示说明过程反过来，确保顾客积极参与到对话中来，同时我们的团队在一旁观看，倾听他们的声音，并且就客户的问题给出反馈。
有一次更有趣的展示说明会，发生在我们为Accuri流式细胞仪做配套软件的工作刚开始的时候。Accuri流式细胞仪是一台复杂的医学研究仪器，它能通过激光刺激细胞，并获取从细胞上弹开的激光散射光所包含的数据来检测细胞。我们最初的一项任务是创建一个带有三个按键（开、关以及退出）的应用程序。当用户用鼠标点击“开”，样机电路板上的一个绿色LED灯就会变亮。点击“关”就会把LED灯关掉，点击“退出”就会退出程序。
詹妮弗是Accuri公司的首席执行官，也是这个项目的发起人。她来参加了展示说明会。她和我们团队讨论了这个程序，并向我们展示了我们的工作。这个系统按照我们的计划工作：开、关、开、关，如此反复。的确，没什么大不了的，但詹妮弗看了之后却从座位上高兴地跳起来，并答应要在下次董事会上展示这个结果。我们的团队为这样一个简单的结果能引发如此激动的反应感到迷惑。
詹妮弗的欣喜似乎和这个任务的复杂度以及我们的努力不相称。但是，正像她所解释的那样，这个简单任务的完成展示了巨大的进步。詹妮弗说：“我做这种事情有很长时间了，你们刚刚向我证明了做这个项目才两星期，我的硬件团队和我的软件团队就已经在实际交流了。这是巨大的进步！大多数公司要到进入设备开发过程几个月或几年之后，才能确认有这种跨团队的合作。”
展示说明会是一种非常重要的交互：客户能够和实际做工作的人讨论项目；实际做工作的人也能听到和看到客户的情绪反应。有时，客户激动不已，有时只是哈欠连连，有时会感到失望或灰心。我们希望团队成员能完全看到和感觉到客户的情绪，而不是在之后由管理人员用自己的语言向他们描述。这一星期从事这个项目的团队的所有成员，能够看到他们所做的部分工作和其他人做的工作是如何整合在一起的。如果计划和实际结果之间有不合的地方，与这项工作直接相关的人就能当场公开讨论。
有时，客户会说：“哦，你认为那就是我们的想法吗？”其他时候，我得到的评价是：“哦，那就是我们要求的，但是现在我看到了，我发现它并不是我们需要的。”我们认为这两种结果都是好的，因为它们和我们创立公司的一个理念相符，那就是“及早犯错”。如果我们及早犯错，及早发现，那么就有机会予以改正，因为那时错误还小，还有足够的时间和预算做改变。
人际交流存在着诸多危险，包括误解、词不达意以及未声明假设。这些危险是大多数关系出现问题的根本原因。一方认为显而易见的东西，另一方甚至无法理解。对于我们来说，拆除误解这堵墙的唯一方法就是让参与者聚集在一起，让他们参与结构化的惯例，接触和参观正在开发中的技术。