第5章 战略简化者
战略，需要正中红心。
——布鲁斯·D.亨德森（Bruce D. Henderson）
战略简化者改变了商业世界。他们不仅孕育了一个庞大且高收益的咨询行业，同时也使年轻人能够以前所未有的速度了解何为商业，从而降低了首席执行官们的平均年龄。他们还对商业理论进行了革新，将其牢牢植根于经济、财务与市场理论。商业不再依靠直观，而更加偏重分析，这一过程虽然在如今有些做得过火，但在当时却使资源得到更有效率的运用。
当我（理查德）在 1975 年于沃顿商学院完成 MBA 课程时，我参加了波士顿咨询公司和一个小型管理咨询公司的面试，并且询问了他们的运营方式有何不同。“基本上来说，我们有一个指导咨询的模型。”面试官菲利普·休姆（Philip Hulme）说道。他接着解释了波士顿矩阵，以及现金牛、瘦狗、问号和明星。原来这些简单的东西就可以指引规模巨大的企业，像我这样初出茅庐的 25 岁青年也能够对这些大企业有所帮助，我立即就被他清晰的阐述和这样的前景吸引住了。因此，当波士顿咨询公司同意录用我时，我立刻就接受了。
我很快就明白了，这种规模的变革，不仅是因为这个模型，更是因为波士顿咨询公司这家企业。布鲁斯·亨德森于 1963 年创立了这家公司。在此之前，顶级的咨询业务被麦肯锡（McKinsey）所垄断，当时麦肯锡是一家受人推崇的企业，典型的咨询顾问是一名头发灰白的老手，经历丰富，在某个行业是公认的专家，因此总能向企业提供他的经验（对，总是“他”）。实际上，麦肯锡售卖的是经验。
相反，波士顿咨询公司的产品则是浓缩的智慧。因此，波士顿咨询公司典型的咨询顾问是一名 MBA 毕业生，他（她）的年轻和智力要么让客户感到惊吓，要么让客户觉得茫然。麦肯锡倾向于个人顾问或是小型团队，波士顿咨询则提供了一个任何企业或行业均可使用的简单、统一的模型。这个模型前所未有，无比简洁，蕴含了无数的真理。波士顿咨询认为，做市场领导者好过做追随者，公司应该“利用经验曲线降低价格”，也就是说，追求更高的市场份额，以降低成本与价格，从而处在成本比任何竞争者都低的成本位置。最佳的位置就是“明星企业”，也即高增长市场中的市场领导者。这样的位置格外珍贵。波士顿咨询宣称，在产品的生命周期中，几乎所有由公司创造的现金都来源于曾经或现在的明星企业。
这一建议，恰巧大致与价格简化者的策略重合，除了本书更强调简化是成为明星并且创造庞大市场的方式。
波士顿咨询的模型大大简化了对任何大型企业的建议。它告诉企业的管理核心与具体操作的管理人员到底要做什么，也就是专注于成为“明星”，提高在所处市场中的份额，降低成本，通过更低廉的价格给顾客带来利益。
这些建议的有效性我是亲眼所见。这一理论中是存在一些危险漏洞与错误，但总体而言，它相当有效，能够帮助公司免于代价高昂的错误，并将它们指引向正确的发展方向。对一个简单模型及其背后的知识力量的信仰，在使用了波士顿矩阵的公司中起到了刺激与团结的效应。它提供了一种共同的交流语言与逻辑，从董事长办公室到各个部门与作业单位都能够共享。相信公司的市场份额、利润以及市值将可能发生根本性改变极其鼓舞人心，也强化了存在于建议核心的经济逻辑。对理念（大体来讲是正确的理念）的信仰，创造了巨大的财富。
波士顿咨询公司进行了简化，包括对公司本身，以及客户的发展。
这是彻底的命题简化。波士顿咨询公司从未尝试降低价格：大体上，它每小时收费跟随市场领导者麦肯锡的脚步。这是一项明智的策略，因为高品质咨询的市场对价格并不敏感。首席执行官与董事会成员们想要最好的建议，他们愿意为此付出高价。一个降价提议也许只会让公司的可信度受到质疑。
那么，波士顿咨询公司的吸引力在哪呢？
1. 使用便捷性
在此之前，商业战略要么被完全忽视，要么被认为太过复杂，难以缩略成一个简单的模型。但是，现在要确定任何一家企业的位置以及如何应对所处的位置只需知道两个方面的简单信息：和最大竞争对手相比市场份额如何，以及未来的市场增长率。依靠波士顿矩阵能够实时估计并事后检验企业所处的位置。这一表格既能被董事会成员使用，也能被小型作业单位的经理使用。它能够告诉所有人要做什么。商业战略突然间不再神秘，它变得很好理解，甚至还甚是有趣；它比以前沟通起来要精确、有效、容易记忆得多。
原理简单，很容易就能被掌握并转化为行动。
2. 实用性
建议很实用，因为它以简单而强有力的微观经济概念为基础。市场份额很实用，因为它降低了成本。比竞争对手拥有更高的市场份额，也就能实现更低成本，降低价格，并进一步获得更多的市场份额。竞争对手的收益会更少，从而对市场的兴趣降低，如果价格降到够低，甚至可能将竞争对手强行逼出市场，使得领导者的市场份额提高。
波士顿咨询公司的系统需要作为客户的管理者基于波士顿咨询公司的观念，为他们自己谋划，而非只是一味遵循专家的意见。对这些观念的内部化创造了实施它们的能力和承诺，也创造了在环境变化时适时改变战略的能力与承诺。
3. 艺术性
波士顿矩阵本身能够做成色彩丰富、引人注目和简单的视觉呈现效果，使得概念更加直观真切，更好地应用于客户的环境。
波士顿咨询公司的概念优雅、简洁，这一点在简短而写作上乘的小册子的“远景”部分和在豪华宾馆举行的领导会议上得到了阐释。
波士顿咨询公司不仅简化了咨询“产品”，更简化了咨询过程。正因为它简单，咨询专家的原理能够很方便地传授给新员工；正因为咨询过程基于这些原理，咨询顾问并不需要具备数十年的工作经验。而新员工的工资相对较低，因此，就像它通常带来的结果那样，简化还降低了生产成本。结果就是，波士顿咨询公司比麦肯锡发展得更快，利润更高，因为虽然收费相同，但它的成本更低。
当然，讽刺性的是，波士顿咨询公司用于自身商业与战略决策的商业模型，和它所宣传鼓吹的并不一样。我们认为，波士顿咨询公司假定所有企业都应该是个价格简化者。这在很大程度上是正确的，大多数市场都是如此。但波士顿咨询公司本身，以及其他很多公司，却因命题简化模型而获得成功。1
另一个很好的命题简化者，与波士顿咨询公司身处同一领域，但定位不同，那是贝恩公司（Bain & Company）。它于 1973 年从波士顿咨询中分离出来，建立之初一直面对着讥讽。我在 1980 年离开波士顿咨询公司，加入了贝恩公司，尽管两家公司遵循着相同的理念，但我仍然为它们的不同而感到惊讶。那时，贝恩公司的定位极具创新、极其大胆与简单。它简化了客户基础，简化了自身的目标，并且持续简化咨询的过程。
贝恩公司与世界上其他所有咨询公司都不同，因为它只为公司的首席执行官服务。从最初开始，即使在它还是一家小公司时，贝恩公司就坚持这么做，这使贝恩公司拥有了一种精英地位。它唯一的目标就是增强客户公司的市值，从而也提升自身。贝恩公司承诺会发挥作用的正确策略实行之后，成果就会显现，当然是在策略得到全心全意地实施的时候，而只有领导者才有能力让这些策略得到完全的实施，因此贝恩公司拒绝和老板以外的其他任何人商讨。
这一针对领导者的定位无疑是简单而大胆的。贝恩公司所拥有的科技和战略的广阔力量（记住，这是 20 世纪七八十年代），都只听从你的差遣。贝恩公司永远不会为你的竞争者服务，并且将会同时提高你个人和你公司的利益。在贝恩公司的建议下，你将会遵循正确的战略，你将会是正确的领路人。因此，你能够毫无保留地相信贝恩公司。
但是，贝恩公司将持续地从你那里要求一些东西作为回报。你必须同意绝不与贝恩公司的任何竞争对手合作（包括波士顿咨询、麦肯锡以及其他咨询公司）。你必须认真对待贝恩公司的建议。当然，因为贝恩公司的提议都是基于数据与逻辑的，你可以对它们提出质疑。但除非你能证明贝恩公司是错误的，否则你必须遵循它的建议。此外，不能强行限制贝恩公司的预算。如果贝恩公司带来了持续的利润与市值增长，即你在贝恩公司花的钱得到了良好的回报，你就应该遵循它的下一步提议，包括贝恩公司的预算。
贝恩公司全权负责解释所有的战略。实际上，在首席执行官与董事会成员知道新战略与新提议之前，贝恩公司就已经为所有人——从最底层到最高层的经理——概括了所有要点，并且改正了所有错误，保证了整个过程中的共识。这样为自身提议保证一致认同的过程，排除了管理结构内任何强硬的“巨头”（比如说，部门或是区域的主管）出现的异议。因为贝恩公司的准则坚信数据与分析至高无上，即使某位领导的直觉或个人利益与之不同，也很难提出异议。同时，首席执行官相对于下层的权力得到了极大增长，这也让领导的生活更简单、更轻松。
根据这样的流程，可以预想的，是贝恩与客户之间日益紧密的合作关系，以及与日俱增的咨询收益。参与这样的良性循环，也许还能就此变得富有，可谓是极乐享受。
然而，我必须补充说明，十分遗憾，贝恩公司的定位已经发生了改变。它的产品线与服务已经变得更加广阔与多样化，因为管理咨询市场爆发式增长，出现了大量细分领域。贝恩公司和波士顿咨询公司都变得更像麦肯锡一样，不再是“单纯”战略的提供者，而是变成了一个专家大卖场，不再承受得起 20 世纪 70 年代波士顿咨询公司大举进入策略市场时麦肯锡所给予的赞美。
最原始的贝恩战略很简单，因为它打破了公司内的一切办公室政治。公司老板与贝恩公司的利益完全一致，这提升了双方的实力。对于老板来说，与贝恩合作是一种愉悦的感受，因为：
1. 使用便捷性
首席执行官的生活简单了很多。他现在拥有了能够打动董事会的一流策略眼光，他知道要做什么，他有了一个完全脱离于企业内部、值得信赖的密友与咨询师，他拥有所有能够用来说服他人的数据与分析。他可以很自信地说，除非发生无法预见的灾难，他的任期将会非常成功，他的选择将会创造财富。
首席执行官的权力，以及他或她强行推动彻底变革的能力大大增强了。
2. 实用性
贝恩在为客户提升市值方面极其有成效。
它的工作过程激发了经理们的大量活力，并且引导他们面向同一个方向。一位资深经理形容在他的企业内部工作的贝恩咨询顾问为“就像是核反应堆，产生了一波又一波承诺与兴奋的热潮”。
3. 艺术性
贝恩公司的合伙人对首席执行官们的侃侃而谈是原创的、巧妙的且有效率的，基本上来说这些都是真话。艺术性尤其体现在原创性上，老板们从没听到过像这样的言论。
20 世纪七八十年代，贝恩公司的发展速度远远超过波士顿咨询公司，它超越了这位恩师，盈利能力大增。如今，它拥有超过 6,000 名雇员，与之对比，波士顿咨询公司有 9,700 名员工。它们是世界上最为知名的三家咨询公司之二（另外一家正是麦肯锡）。
对于从未和“战略顾问”打过交道的人来说，波士顿咨询公司与贝恩公司之间的差异也许看上去很是深奥。然而，尽管两家公司在工作中使用了相同的知识材料，它们的行事方式差异之大令人震惊。可以说，这两家公司是十分不同的商业系统。它们出售服务的方式不同，于是选择与招揽客户的方式也不尽相同，公司内部的工作方法以及和客户接触的工作方法都不一样。从那之后，无论何时，只要我能在同一领域观察到这两个竞争对手，我都会注意到它们的细微差别，也正是这些差别让它们以不同的方式参与游戏。对两家公司而言，这是好事，因为它们之间的竞争可以因此不必那么激烈。如果差异很大，就像波士顿咨询公司与贝恩公司之间的那样，那么它们就并不需要硬碰硬，每一家公司都能够在它的市场范围内获得压倒性的份额。
这就是命题简化的运作方式，比如波士顿咨询公司和贝恩公司，它们都有可能发展出自己独有的定位。除此之外，以前的命题简化者获得的成功也没有阻挡其他公司发展出自己的新定位，这种新定位可能，实际上也应该能吸引一群不同的新顾客，而这些新顾客是由命题简化者根据自己的新公式重新定义出来的。在同一个市场内可能存在多个命题简化者，这与价格简化截然不同，价格简化的情况下，企业要占据市场中最大的份额，企业配置业务的自由度一般来说也更少。比如，如果你想制造足以和福特抗衡的廉价汽车，你就必须像福特一样，拥有巨大的工厂和移动流水线。如果你想出售低价沙发，你就必须委托相对较少的供货商生产，用平整包装的方式运输，存储在庞大的郊区商店里。换句话说，你的业务系统必须与宜家一样。对于最低成本的通用产品与商业系统的追求，每一次都会带来相同的答案。因为企业的目标是大部分市场，市场细分与产品分化并不具备基础。任何想要寻求最低价格策略的公司，都可能会创出造相同的产品与系统。
因此，当一名价格简化者创造出大众市场后，现存市场的划分很可能会瓦解，或是至少会大量削减市场中其他参与者的销量。只有一个新的大众市场，提供最低的价格与最高的价值。其他的细分市场可能会衰退或消失。麦当劳发明了汉堡快餐厅，这一市场就指数级增长，同时家庭咖啡店和经济廉价咖啡厅却遭遇了艰难时光。廉价航空创造了一个大众市场，传统航空公司就丢失了市场份额。对于宜家或是其他价格简化者来说情况相同。它们夺走了一些传统竞争者赖以生存的土壤，因为价格是强有力的武器，并且还会随着时间推移变得更加强有力。规模优势随着领导者的商业系统扩张到全球而得到增强，领导者与其他竞争者之间的成本优势差和成本差也变得更大，追随者被甩在后面，几乎不可能赶得上。只要企业运营较好，这个领导者会随着时间推移更加具有统治性。这就是为什么我们介绍的许多价格简化者能持续数十年的成功。
但是，命题简化者的模式却截然不同。它们没有去减少或消除竞争者之间的差异，而是不断加大与竞争者之间的不同与距离。在现存市场上建立新的细分市场，有时也给现有的公司带来微小的破坏。波士顿咨询公司并没有真正地对麦肯锡造成伤害，事实上，它为这家曾经的主导企业创造了一个新市场（战略咨询市场）。同样，贝恩公司的成功并没有导致波士顿咨询的垮台。当价格不是一个关键的购买标准，当对手之间的价值难以比较，当新企业能以新方式吸引新的特定客户群体（贝恩公司只服务于大企业的首席执行官们），新的命题简化者的到来也许能够扩大市场及其盈利能力，这意味着市场上会有好几个成功的玩家，而不是只有一个。
但是，事实并不总是这样。当一名命题简化者提出一个明显更加优秀的公式，一个对于之前主流市场的大部分参与者都极具吸引力的公式，效果可能就会是击溃大部分的传统竞争者。优步（Uber）正是这样一个例子，智能手机也是。尽管新一代手机比之前的要贵上很多，但它们实在是太诱人、太方便、太实用，时时有新的诱人的 APP，市场已经完全改变了。结果就是，迟迟未能发展智能手机的诺基亚饱受苹果与三星的夹击。
到目前为止，我们可以总结，破坏之前的市场划分的最大因素是价格与科技，它们可能会消除市场细分，而非创造新的细分市场，也不会让现存企业安然无恙。当免费服务与新型科技结合在一起，比如说谷歌，带来的影响对于传统市场（在这个例子中是纸媒）是毁灭性的。
结论
在 1963 年，麦肯锡在顶级公司的董事会咨询行业中几乎处于垄断地位。在 20 世纪 70 年代初，波士顿咨询公司在这个有利可图的市场成为一名实力强劲的竞争者，贝恩公司则在 70 年代末期赶上了这趟赚大钱的机会。从那之后，尽管高质量“小而优”的竞争对手层出不穷，这三家公司始终保持着最具声望的咨询机构的地位，并成就了自己的全球品牌。
董事会咨询和战略咨询的市场（后者是前者的一个大分支）从 1963 年以来增长迅猛。最大胆地估计，从那时以来，世界市场保持着每年 16% 的增长率，这意味着如今这一市场已经是原先的 2,000 倍。2013 年，麦肯锡的收入为 78 亿美元，拥有 17,000 名员工。2014 年，波士顿咨询公司公开收入为 46 亿美元，拥有 9,700 名员工。贝恩公司没有公开发布其收入，但它有 5,400 名员工。（和波士顿咨询公司相比，根据雇员进行收入预测，估计为 26 亿美元。）20 世纪 70 年代，三家企业更像是家庭作坊，相比之下这些数字令人惊愕。此外，这三家公司同样拥有惊人的盈利能力，销售利润率介于 15%～40% 之间。除此之外，所有的扩张都是有序进行的，无需任何外部资金。
关键点
1. 对于服务行业，命题简化往往是一个好机会。如果简化能够增强实用性、使用便捷性和艺术性，利润与营业收入就能够同时增长。
2. 简化能够大大增强定位的价值。它所要求的是足够的想象力与同感心，即让自己从价格最不敏感、盈利最高的客户的角度进行思考。
3. 虽然在任何特定市场中都只能有一个成功的价格简化者，却能同时存在多个命题简化者，它们每一个都有不同的定位。你能够想到一个可以让你发掘新市场、为新的目标客户提供具有更高使用便捷性、实用性和艺术性的定位吗？
现在，是时候来到眼下，看看三个近期发生的简化案例。它们都运用了互联网和智能手机作为平台，提供新型或改进的服务。