第7章 两种策略与它们的权衡取舍
我不会认为与复杂性相对的简单性是微不足道的；我愿意付出所有代价经历复杂，获得简单。
——奥利弗·温德尔·霍姆斯（Oliver Wendell Holmes）
前面提到的这两种简化策略十分不同。这些不同体现在你需要做什么才能实现它们，你的目标是什么，以及你的成功将得到怎样的回报。通过对比与对照，我们可以开始思考，在其他任何人想到同样的主意之前，你和你的公司有能力实施哪一种。但是，这两种策略也有一些相同之处。它们的核心都是对权衡取舍富有想象力的运用，植根于一个独特的商业系统，以此来胜过竞争对手，以及提供能够在目标市场热销的产品。
我们已经知道，转变市场有两种“自然状态”：
价格简化：创造一个大规模市场。通过简化，使得产品或者服务大幅降价。简化让产品更易生产，因此简化对于生产者来说最重要。生产者的利润不高，但收益却飞速增长。
命题简化：创造一个优质市场。通过简化，使得产品或者服务大幅度提升，给消费者带来使用上的愉悦感。简化让产品或者服务使用更加便捷，往往还更具实用性或者外观优美，因此简化对于用户来说最重要。生产者在收益与利润方面都有很高增长。和价格简化相比，市场的优质部分一般来说只是总体市场更小的一部分，尽管是在一些例子里，命题简化能够创造一个全新的大规模市场，就像智能手机一样。
我们能够以图表 1 来展示这两种策略。
在两种案例中，市场都扩大了，而大规模市场往往最终会比优质市场大上好几倍。但是另一方面，优质市场的利润也许会高上好几倍，因此无论采取哪种策略，绝对的利润机会和现金投资收益也许都会很高，并且大致上相同。唯一的例外，是像苹果的某些产品一样，命题简化者同样创造了一个大规模市场，从而使得财富大大增加，但这样的现象很罕见。
在这一层面，我们所寻求的是一种直接的、出于本能的直觉，来判断你和你的公司是否可以采取这两种策略之一；如果可以的话，应该选择哪一种。市场大小和收益回报十分必要，但并不足以用来判断到底应该使用哪一种策略。（正如我们在下一章将看到的，还有其他非常重要的因素需要考虑。）但是，在某一环节，这两种简化策略之一必须能够激发你的兴奋点。描画出你想要的大成功，然后做出决定选择一个策略。
图表 1 简化机会表
给价格简化者的三条箴言
1. 利用简化使制造和供应某样东西更便宜。并且必须始终把这一条作为主要目标。
2. 使产品更便宜的时候，通过简化，削减那些我们所说的“昂贵的效用”，即顾客可以接受的功能缺失。亨利·福特减少了车辆的种类、特点以及颜色。麦当劳兄弟省去了服务员和菜单上的大量选项。英瓦尔·坎普拉德提供了单一风格的家具，减少了每样产品的种类，并且通过自组装削减了相应的运输成本。
3. 只需增加一点成本或无须额外成本就能提供更大的效用。以便宜的效用来取代昂贵的效用。亨利·福特提供了一辆更易驾驶与养护，也更轻、更耐用的车。但他是通过无须额外成本的简单设计、更轻的材料和自动化生产系统来实现的。麦当劳兄弟提供了比起本地咖啡店更好的汉堡与薯条，这是因为他们的销售量足够大，还采用了自动化生产，所以他们才能够将价格降至一半。宜家销售的家具不仅便宜，还设计精良，同时它还提供了娱乐区域和托儿所、便宜的餐厅，以及时不时针对儿童的娱乐节目，因此吸引了更多的客流，带来的实际效益于是抵消掉了这部分的成本。
决定哪些效用要被移除，哪些要被取代，你需要想象力，以及站在大众市场的顾客的角度来思考问题。分别思考一下这三个分类：
更好的使用便捷性。这在你所处的市场中意味着什么？
产品或服务具有更好的实用性。你怎样能够提供这样的产品和服务？
更好的艺术性，即任何使产品或服务充满吸引力却无法被归类于实用性或使用便捷性的因素。你现有的产品或服务缺少的是这个维度吗？
给命题简化者的两条箴言
1. 首要目标是通过简化让某种东西具有使用上的愉悦感，即首先利用更好的使用便捷性增加效用，然后再考虑更好的实用性以及/或艺术性。
本章开头，我们引用了美国最高法院法官奥利弗·温德尔·霍姆斯（Oliver Wendell Holmes）的话：“我不会认为与复杂性相对的简单性是微不足道的；我愿意付出所有代价经历复杂，获得简单。”换言之，你必须经历大量复杂的工作，才能为顾客带来更好的简洁。
麦金塔完美地诠释了这句话。当麦金塔电脑在 1984 年发布的时候，它的伟大之处正是提供了一台可接近的现代个人电脑；和老式的那种必须编写代码才能使它运作的个人电脑相比，桌面的诞生使得操作对于用户而言更加简单。点击图标就能立刻打开文件，精确地按照屏幕显示的原样打印页面，流畅地滚动查看文件，这些都是在使用便捷性、实用性和艺术性方面的巨大突破。但是对用户来说的简单操作方式，对苹果来说却不是那么容易就能提供的。实际上，编写麦金塔软件的过程相当复杂。苹果的工程师历经千难万险，克服复杂，最终实现了简单。而它最大对手微软花费了两三年的时间才开发出了差强人意的 Windows 系统。
市场竞争最主要的是要弄明白最终结果将会如何。要达到最终目标，要么你得像施乐研究所的专家早在 1979 年所实现的那样，想象什么能使顾客生活更加简单，并实现巨大飞跃；要么你就要像史蒂夫·乔布斯一样，发现一个早期的雏形，并且意识到它的前进方向以及可以对它做怎样的改善。命题简化者的最终结果是给顾客带来简洁与实用的一次巨大飞跃。
2. 次要的目标则是利用简化使得产品的制造成本更低；或是至少保证额外实用性远远超过额外成本。
做出明智的权衡取舍
当开发新产品和商业系统时，设计者们往往需要做出权衡取舍，也就是说，他们必须从两种优势中做出选择，因为它们无法同时彻底地拥有两个。比如说，车辆设计师必须放弃动力来实现燃油效率，或者相反。你无法既拥有强劲的加速和动力，又能够用每加仑油行驶很长的距离。另一个常见的取舍，出现在高质量服务与低廉价格之间。比如说，出租车相对于公共巴士。此处的精妙艺术在于，吸引特定顾客群体的喜好并给他们提供真正想要的东西，和提供比其他任何产品档次更高的产品，你要在这两者之间做出权衡取舍。做出对你的公司和你的客户都有利的选择。
对于价格简化者来说，答案很明了。这一策略的中心目标始终是通过牺牲掉顾客认为不那么重要的部分，来达到非常低的价格，因为低价才是顾客最看重的。比如说，发明超市的人也许和目标顾客是这样说的：“如果你愿意在我的大型商店里自己推车购物，自行挑选想要的商品并自己拿到收银台结账，我就会给你比本地杂货店低得多的价格。”同样的，想象一下，麦当劳兄弟可能说：“如果你愿意排队等餐，接受种类有限的菜单，我们就能把汉堡的价格降低一半。”或者是英瓦尔·坎普拉德：“如果你愿意自己开车到我们的巨大商店仓库来，根据指示逛我们的商店，经过那些你没打算买的商品陈列，自己挑选家具，并把它推到收银台结账，然后自己开车载回家，并且自己组装，我们就会以难以想象的低价给你提供时髦商品。”
然而，单纯大幅降价却不提供其他便利往往是不够的。即使是阿尔迪超市（Aldi）也在超低的价格外提供了大型停车场的便利，鼓励顾客成批大量地购买商品。狡猾的价格简化者往往用便宜实惠来取代被削减的昂贵环节。后者也包含了人力。这是与顾客的一个心照不宣的协议：“自己做一些我们竞争对手的员工正在做的苦活儿，你就可以享受到超低的价格以及其他很多福利。”
在宜家，你能享受到精良的设计、让你的孩子开心的娱乐节目，以及一大堆能够立刻带回家的商品。在麦当劳，你能享受到超低价格、高质量的汉堡与薯条，快速高效的服务，愉悦的环境，儿童娱乐区域和光洁干净的洗手间。亚马逊则提供了无敌的低价，当你考虑到它的规模和极低的利润时，这样的低价也就不足为奇了，它还提供了一键下单服务、大量的产品评价和超快速的快递服务。
对于命题简化者，原则稍有些不明显，但同样正确。他们和自己更加富裕的顾客打交道，说服这些顾客为某种更好的东西付出更多的钱。要做到这件不可能之事，就必须走过实现简化的复杂过程。想想前面提到的例子：麦金塔的速度与直观；乘坐优步出租车的便捷与安心；向波士顿咨询公司或是贝恩公司寻求建议的首席执行官获得的远见和立竿见影的成果。
但是，权衡取舍的最高层次出现在当取舍并不是真正的取舍时，这被我们称为“良性取舍”。
良性取舍
如果你十分幸运，或是非常具有创造性，你将不必从两种好东西中进行选择，你可以用一些坏东西来换取好东西。
在第二次世界大战初期，显而易见所有参战国都会逐渐出现钢铁与其他金属的短缺。但是，英国有足够的木材供应……以及家具制造商。于是，杰弗里·德·哈维兰（Geoffrey de Havilland）设计出了一种几乎全部由木材制造的非常简单但速度很快的轰炸机，只需两人就能驾驶。原材料使得飞机比对手更轻，使它能够装置更小更简单的引擎。它的制造也更方便、更便宜。通过使用木材，去除保护性钢甲和防御性炮塔，德·哈维兰制造的“蚊子”每小时能够飞行超过 400 英里，比任何德国战机都要快，也因此不易被空袭损坏。人力与运作成本降低了一半，并且几乎没有死亡事故。德·哈维兰的简单设计公然站在了空军部的对立方面：当权者难以相信一架没有保护机枪和钢板装甲的轰炸机会是一个可行提案。
“蚊子”战机的天才之处在于，它超越了传统的对于重量与速度的取舍。飞机本身的保护措施越多（好处），它的速度就越慢（坏处）。在保护和速度之间的选择是一个逃不开的两难困境，但“蚊子”战机改变了这一切。因为没有敌机能赶得上它，所以它无须铁甲钢板。它甚至可以更轻巧。突然之间，就不再有取舍之说了，速度恰恰提供了保护。坐上“蚊子”战机，飞行员就同时拥有了无敌的速度和保护，这两者携手到来，创造了一个良性循环。这就像是德·哈维兰突然发现了如何使法拉利拥有宝马 Mini 的经济省油。
这一战机收获了巨大的成功。在 1943 年，纳粹德国空军总司令赫尔曼·戈林（Hermann Göring）承认：“看见‘蚊子’战机让我暴怒。我嫉妒得脸都发青。”1
良性取舍与普通的艰难抉择不同。如果你能做出良性取舍，你就能同时获得两种优势，而非一好一坏。这实在是创造性的简化，是一种胜过铁律的精巧。价格简化产品的“回馈”特性实际上都是伪装的良性取舍。比如说，如果一个私人艺术画廊给每一位进门的房客都提供一大杯高品质香槟，并且心知这会提供销量与利润，那么画廊就在分发香槟与获利之间实现了良性取舍。同样，宜家免费的娱乐区域带动了收益与利润的增长。这样的取舍也是良性的。为孩子准备的娱乐项目是真正的福利，但它的成本能够被更多的顾客带来的消费所覆盖。顾客与公司达成了双赢。
伦敦动物园一游
1935 年，出版商艾伦·莱恩（Allen Lane）在埃克塞特火车站等车，他本想找一本便宜的好书来打发回伦敦的漫长旅途，却没有找到。他开始思考，并得到了一个结论，那就是他应该进行价格简化。
莱恩希望精装书的质量能与平装书的低价相结合。当时，平装书基本都是对旧书的重印，作者也基本上已经过世，并且平装书为了节约成本而制作粗劣。相反，精装书则过于昂贵，大多数工薪阶层都消费不起。莱恩想，如果能够将价格降到 6 便士（按照今天的价格来看大概是 1.5 英镑或是 2.25 美元，即使是 Kindle 电子书也很少能低到这个价格），他就能够吸引普通人买书，而不是去公共图书馆借书了，也就能创造一个新的大规模市场。要做到这一点，主要的问题是降低高质量当代小说昂贵的版权费用。用纸封面代替硬皮封面能够省下一些钱，但远远不够将价格减少 90%。莱恩的下一步则要说服所有人，包括作者、拥有版权的出版商、书店和他自己的公司（企鹅公司），接受更低的利润。作者最初的抗拒正如乔治·奥威尔所说的：“作为一名读者，我为企鹅图书鼓掌喝彩；作为一名作者，我只想诅咒他们。”2 通过将公司从昂贵的伦敦中心区搬到当时的米德尔塞克斯郊区，也就是哈默兹沃斯（如今可以看得见希思罗机场），以此来进一步降低成本，他花了 2,000 英镑买下了这块地，另花了 200 英镑买下了种植在这块地上的卷心菜花。但节省的成本仍然不够降低书的价格。
莱恩需要一种全新方式，最终他找到了一个从未有人想到过的方式。他的伟大设想是在非传统市场中销售企鹅的书籍，尤其是报刊亭——他在埃克塞特火车站的报刊亭没有找到一本质优价廉的图书——还有百货店。最初的突破来自伍尔沃斯百货商店同意寄售 100,000 册企鹅的书籍。莱恩的书籍立刻就比其他出版商的出现在更多的商店销售，因此他可以定下更大的印数，从而减少单位成本。当时流行的精装书首印大概是 5,000 册，然而企鹅的印数则达到了 20,000 册。这意味着莱恩终于能够实现每本书 6 便士的目标，因为生产成本大幅度降低。莱恩将他的书单压缩到只有 10 种，然后将这整套书卖给了销售商店，而非只是单独销售一本书。
应该说，艾伦·莱恩发明了一个全新的出版商业系统，一个基于分销所达到的前所未有的大规模市场。对于顾客的主要优势就是价格仅仅是同样的精装书的十分之一，但质量依然有保障。作者名单也是一流的。莱恩最初选择的 10 本书都是行业内顶尖的畅销小说家的作品，包括阿加莎·克里斯蒂（Agatha Christie）、厄内斯特·海明威（Ernest Hemingway）、安德烈·莫鲁瓦（Andre Maurois）、康普顿·麦肯齐（Compton Mackenzie)、贝弗利·尼科尔斯(Beverley Nichols）和玛丽·韦布（Mary Webb）。统一的封面设计十分夺人眼球：书名位于白色条带中间，旁边是两种颜色的边界，普通小说是橘色，犯罪类小说是绿色，还有在封面下方正中间的著名企鹅标志。这个企鹅标志是由一位 19 岁的新职员在去伦敦动物园的一次游览中画的。这一封面设计成为经典，而经过更新的企鹅标志到现在仍然被使用。和当时通行的便宜平装书不同，莱恩使用了质量较好的纸张和更好的装订方式，使平装书也能够长时间保留下来。企鹅广泛的分销网络也使得潜在读者更方便购买图书。
企鹅变革的核心是一个良性取舍。莱恩用书籍的内容重新定义了图书的质量，不再以封面材质来判断图书的好坏，以此避免了传统的在价格与质量之间的取舍。他意识到——以我们今天的话说——书籍是软件，而非硬件。基于有限的书单、全新的分销渠道和高印数，他建立了一个简单的系统，使生产价廉物美的图书成为可能。
但是要注意到，良性取舍的根源是需求的巨大扩张。要明白莱恩的远见或是说赌上这一把的深意，可以看看与之形成鲜明对比的乔治·奥威尔在当时论证充分的观念，即企鹅图书将会让人们减少花在书本上的钱：
企鹅图书只需 6 便士，这实在是太了不起了，其他出版商但凡有点意识都会联合起来反对和压制它们。当然，认为便宜的书籍对于图书贸易有利是极大的错误。比如说，如果你有 5 先令（现在大约价值 15 英镑或是 22.5 美元），而一本书的正常价格是半克朗（大概是今天的 7.5 英镑或是 11.25 美元），你很可能会花全部的 5 先令买两本书。但如果一本书只要 6 便士，你并不会因为价格便宜了就买 10 本，因为你并不想要 10 本那么多；你的饱和点远不到 10 本。也许你会买 3 本 6 便士的书，然后把 5 先令剩下的部分花在“电影院”。因此书籍越便宜，花在书本上的钱就越少。3
奥威尔的论证存在严重错误，他只考虑了富裕的购书者，也就是那些有 5 先令（这是一名普通工人的周工资）来买书籍或用于其他消遣的人。公认只能承担得起每本书 6 便士的价格，但是他们想拥有和富裕邻居一样多的书。因此，一旦莱恩能够将定价降到这样低的程度，数量庞大的工薪阶级和中下层阶级也就有生以来第一次成为了购书者。
就这么回事。一件值得拥有的东西，价格降到了原先的几十分之一，势必会创造一个广阔的新市场。更甚，市场的规模往往被低估，即使是乔治·奥威尔这样博学多识的观察者也会看走眼。其中就存在着对价格简化者来说绝佳的机会。
传统保守的思考方式永远无法让你实现良性取舍。你必须愿意通过横向思维或是新颖论证去创建通向良性的新路径。比如，“如果我们做了某件事，那么我们就能实现良性取舍。我们可以避开其他任何人认为不可避免的取舍，比如制作精良的畅销书和高价格之间的取舍”。
在你所处的市场中，你能够找到一种方式，在给重要的客户带来利益增长的同时，也能给你自己的供应商带来利益的增长吗？你能够看到下表中左栏与右栏的利益是否存在关联？（表中只是举例，利益的种类与数量远不止于此。）
客户利益
供应商利益
动力或性能升级
市场份额与规模增长
购买更方便
成本降低
使用更方便
利润提升
消费速率
运达速率
身处一个巨大网络的优势
身处一个巨大网络的优势
更低的价格
更低的成本
更高的标准
更高的顾客忠诚度和顾客黏性
更高的协调性
更低的招揽客户的成本
使顾客受益的自助服务
使供应商受益的自助服务
更轻便
更便携
新的顾客群体
第一部分的关键点
1. 有两种可靠的策略能够实现简化，创造出一家经得起时间考验且极具吸引力的明星企业。然而，这两种策略十分不同。价格简化着眼于“制造简单”，依靠极其低廉的价格来创造大规模市场。命题简化则让产品具有使用上的愉悦感、更容易使用、更具实用性和更具审美价值的外观。是时候开始考虑使用哪种策略能在你所处的市场中获得成功，以及你和/或你的公司是否能够构想与实施它了。
2. 价格简化者以便宜的客户效用取代昂贵的客户效用。
3. 命题简化者通过复杂的简化过程来简化设计复杂的产品或服务，直到它们真正实现使用便捷。
4. 这两种简化者都必须精于权衡取舍，并从中获得极高的性价比与高额利润。这一点可以通过对产品精明新颖的重新设计以及改变运送方式来实现。在你所处的市场中你能够如何做呢？
5. 理想的方式是找到“良性取舍”来取代一般的取舍，良性取舍能够让你拥有两项好特质而非一好一坏。新的良性取舍一直就在那里，等着被人发现。最好的良性取舍对顾客、公司来说都是好事，对竞争对手则是致命的。你的良性取舍会是什么呢？
结论
我们希望上文已经给出了足够的例子，让你确信有两种诱人且可行的方式通过简化来创造一家有价值的新明星企业。如果你相信并且热衷于此，你必须决定哪一种策略更适用于你和你公司的市场机会和技能，并且还让你的竞争对手很难采用或复制。一旦你决定自己要选择的策略，接下来就要让它变得具体且细节详实，还要想好如何出色地实施它。你必须深入思考，你所处的市场，以及你现有和潜在的竞争对手的经济动态。你还要考虑成功简化需要什么。
简而言之，你必须知道你如何为自己的市场进行简化。
没有任何计划能不与敌人打照面。的确是这样。但你在行动前思考得越深入，你对其他简化者为什么会成功或是失败了解得更详细，你的项目就会越顺利，你对未来准备得更充分，你的即兴之作就会越灵敏，获得巨大成功的可能性就越大。
第二部分，我们将尽全力让你为这场战斗做好准备。
第二部分
如何简化
在第二部分，我们将通过说明两种策略分别需要怎么做，来详细阐述如何简化。和第一部分一样，我们将会把成功（或不成功）的简化者的过往事迹，与我们从案例分析和两种策略最实用的原则中得来的教训和经验法则融合在一起。
第二部分将有更多本质内容，我们的第一个案例本田，正是一个具有启发性的缩影，展示了完全不恰当的策略如何通过“与敌人接触”，即面对不利的市场和竞争对手，得到纠正。借鉴前车之鉴，我们希望你可以拥有远见，或至少对陷阱和如何在未来避开无法避免的障碍保持警觉。
和第一部分不同，在第二部分我们将改变顺序，先讲述如何命题简化，再说明如何价格简化，原因我们后面就会知道。但是，在我们阐释“如何做”之前，我们必须首先回答“选择哪一种”。价格简化和命题简化都是颠覆性的策略，但它们是互斥的。对你来说，哪一种是正确的呢？下一章我们将帮助你做出决定。