第8章 成为哪一种简化者？
现代工业从来不把某一生产过程的现存形式看成或当作最后的形式。因此，现代工业的技术基础是革命的。1
——卡尔·马克思
成为价格简化者还是命题简化者，这是一个问题。
以下 4 个问题将帮助你决定应该做哪一种简化者：
1. 你公司的态度，也就是它的政策与文化，使它更倾向于追求价格简化还是命题简化？
2. 是否已经有竞争对手占据了一个目标位置，或两个目标位置都被占据了？
3. 你能够找到解密其中任一目标位置的钥匙吗？
4. 你的公司是否有拥有那些具有必要技能的人来实施目标策略？如果没有，你知道应该如何、从哪里雇佣他们吗？
倾向测试
试着做一做接下来这几页上的测试。凭直觉给出你最先想到的回答，不要考虑太多。你的回答应该在 0 到 10 分之间，在每道题下面勾选合适的得分，看看你的公司此刻位于什么范围。在大多数题目下，答案要么直接是肯定的，要么直接是否定的，因此，尽可能选择 0 或者 10。只有当答案不明确的时候，再选择中间的选项。请注意，有时候肯定答案出现在选项最左，有时候在最右（当然，否定答案的位置也同样有时候在左，有时候在右）。你可以直接在书本上勾选，留下答案的永久记录；或者，如果你想保证书本的整洁，也可以复印这些测试。
你相信你的公司或你的竞争对手能够将成本与价格降低 50% 以上吗？
（a）不相信
（b）相信
不相信（a）
相信（b）
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如果你再次从头做起，你会在哪一项看到更多潜力：
（a）使产品或是服务有使用上的愉悦感
（b）使产品或服务更简单以此来大幅度降低价格
（a）
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你公司的营业毛利率是多少？（营业毛利率是 EBIT，即息税前利润，除以收入。）
a. 超过 25%
b. 11%～25%
c. 小于等于 10%（包括亏损）
（a）
（b）
（c）
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你的产品是目前市场上成本和价格最低的吗？
（a）不是
（b）是
（a）
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你的公司是否已经投资于最尖端的系统，来加速产品流与服务流，削减成本？
（a）没有
（b）有
（a）
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你认为哪一项更重要，公司的营业毛利率还是现金投资回报率？
（a）营业毛利率
（b）现金投资回报率
（a）
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10
当你进行真正的资本投资时，你设定的时间范围有多长？
a. 1～5 年
b. 6～10 年
c. 10 年以上
（a）
（b）
（c）
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对于你的公司，收入增长有多重要？
（a）重要
（b）极其重要
（a）
（c）
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你公司的创始人是：
（a）一名理想主义者，着迷于“无与伦比”的产品或是服务，让它们具有使用愉悦感，并能切实解决客户的问题
（b）节俭且吝啬
（a）
（c）
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你公司的文化：
（a）能人统治或精英管理，公司最上层 5% 的人对于公司成败具有决定性作用
（b）平等主义，比如说，办公室空间和设施人人相同，强调团队合作，无预定停车
（a）
（c）
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10
你公司认为简化主要用于：
（a）让产品或服务更好
（b）让产品或服务更便宜
（a）
（c）
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10
对于你的公司而言，隐藏复杂性，使用户使用产品或服务更加方便这件事重要吗？
（a）重要
（b）不重要
（a）
（c）
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对于你的公司而言，产品或服务的实用性、使用便捷性和美观的外观以及能够在情感吸引消费者很重要吗？
（a）重要
（b）不重要
（a）
（c）
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10
产品或服务的价格是最重要的东西吗？
（a）不是
（b）是
（a）
（c）
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10
你的公司认为，是成为整体市场的领导者更重要，还是成为一个愿意为产品付出更高价格的优质市场的领导者更重要？
（a）成为优质市场的领导者
（b）成为整体市场的领导者
（a）
（c）
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10
你认为哪一项更重要，对于人力的投资，还是对于生产与配送系统的投资？
（a）对于人力的投资
（b）对于系统的投资，为顾客带来始终如一的质量，保持低成本
（a）
（c）
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对于你的公司而言，持续不断的创新有多重要？
（a）极其重要
（b）选定商业系统更重要，之后再慢慢做出改进
（a）
（c）
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10
对于你的公司，哪一项更重要？
（a）开发新计划
（b）使现有的商业系统流畅运作
（a）
（c）
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10
在你的公司，是始终乐于进行改变，还是更倾向于每一次都把基本的事情做好？
（a）乐于改变
（b）做好基本的事情
（a）
（c）
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10
以下哪一项更好地形容了你的公司？
a. 充满活力，天马行空
b. 高度自律，一板一眼
（a）
（c）
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10
你的公司如何看待风险？
（a）即使可能无法得到回报，也能承担大的风险
（b）只有适度的风险是可以接受的
（a）
（c）
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10
你的公司旨在：
a. 用新事物吸引顾客
b. 用天天超值打动顾客
（a）
（c）
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10
哪一项更重要？
（a）设计产品或是服务
（b）设计支撑生产的商业系统和产品或服务配送系统
（a）
（c）
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10
你的公司旨在提供一种无论在什么地方都用同样的方式提供的统一产品或服务吗？
（a）不是
（b）是
（a）
（c）
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10
你公司的一般支出（总体行政与销售支出，营销费用，产品开发，调研开发以及其他所有）处在什么水平？
（a）高
（b）低
（a）
（c）
1
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3
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10
分数统计
把 25 道题的得分加起来，分数最小是 0，最大是 250。
你也许已经意识到，每道题下面的选项，左边的代表着典型的命题简化者，右边则是典型的价格简化者。因此，如果你已经勾选了前几页的问题回答，你也许一眼就能发现对于你的公司而言更好的策略是哪一种。
要得到一个更精确的分析，以下是对各分数段的解释与阐述：
0～30
你的公司非常适合命题简化，完全不适合价格简化。
31～50
你的公司适合命题简化，不适合价格简化。
51～99
你的公司略倾向于命题简化。但是如果想要进行命题简化，还需要改变某些政策。价格简化可能并不可行。
100～150
对两种策略都没有什么实质倾向性。这是一个红灯，两种策略可能对你的公司而言都不适合。
151～199
你的公司略倾向于价格简化。如果想进行价格简化，还需要改变某些政策。命题简化可能并不可行。
200～219
你的公司适合价格简化，不适合命题简化。
220～250
你的公司非常适合于价格简化，完全不适合命题简化的要素。
市场间隙测试
商业策略，尤其是涉及商学院的案例分析的时候，总是带着后见之明和粗线条框架写就的。它就像是一部老式惊悚片的情节，好人和坏人泾渭分明：好人总是会陷入可怕的困境，但他们知道自己在做什么，并且在故事走向高潮时显现出胜利的曙光。
但是，商业的运作并不像这样。好人往往并不清楚自己在做什么。他们尝试一种方式，发现它没有用时就转向其他策略，像这样不停更换，直到最终找到有用的为止。
关于这一现象有一个绝佳的例子，那就是 20 世纪六七十年代，标志性的摩托车制造商哈雷戴维森（Harley-Davidson）与后起之秀日本本田之间的竞争。我们知道，本田最终获得了胜利，因为他们进行了价格简化。他们成功将自己的比哈雷戴维森“稍逊一筹”、动力更弱、体积更小但价格却更具竞争力的摩托车推向了市场。根据波士顿咨询公司精心重构的历史来看，本田公司的胜利是因为采取了一种和哈雷完全不同的、成本更低的商业系统。1975 年，英国贸易与工业部长托尼·本（Tony Benn）想要为英国境况不佳的摩托车行业寻求策略选择，于是牵头波士顿咨询公司进行咨询。日本公认的生产率远远高于英国，而且本田在生产小型引擎上的规模要大得多。这些反过来又依赖于一个大规模的国内摩托车市场，并且同样的引擎还用在割草机等其他设备上。本田首先推出的是排量为 50cc 的摩托车，然后逐渐发展，最终能够与最高端型号外的所有哈雷摩托车一较高下。它能够做到这一点，是因为它的成本更低，从而要价也低。2
作为对已发生事件的阐述，波士顿咨询的报告十分出色，写作水平一流，拥有基于精确数据的深入经济分析。然而作为历史，却是连篇空话。因为本田最开始的战略实际上是错误的，发现正确的战略纯属偶然。
本田“明白”它的小型 50cc 排量的轻便摩托车在美国并无市场，因此它没有想在美国售卖。毫不意外，公司的市场调研表明美国人喜欢重型、高速、动力足的摩托车……价格对他们来说相对没有那么重要。因此，本田决定设计和制造一款大型、高价的摩托车。然后，他们向洛杉矶派遣了 3 名员工去做销售。
这整个项目彻底失败了。绝大多数经销商甚至拒绝备置本田的摩托车。但是最糟糕的是本田员工终于尝试卖出去了好几百辆。本田对于制造能在高速上长距离行使的摩托车并无经验，事实很快表明它的新产品性能并不好，离合器容易出问题，漏油严重。本田将需要更换的零配件从日本空运到美国，但这样做的费用几乎让公司破产。
川岛喜八郎领导着在美国的三人销售和营销团队，但是这样的任务一点也不讨喜。一个周六，为了消除工作上的压力，他骑着从日本漂洋过海送来的排量为 50cc 的“小幼兽”到洛杉矶附近的小山丘兜风。隔周，他邀请同事共享这种兜风疗愈法。于是他们一起骑着小摩托在洛杉矶兜风。长话短说，这 3 辆小小的玩具式的摩托车受到人们关注，并大获赞美，许多人问去哪才能买到。这 3 名本田员工开始确信，他们可以将小幼兽卖给用来娱乐消遣的顾客，就像他们自己在周末骑摩托车出来享受休闲越野。日本总部对这个主意不屑一顾，他们仍然相信市场调研的结果，认为粗壮结实的美国人永远都不会买小型的日本摩托车。但是，在大型摩托策略惨败之后，出于完全的绝望，他们最终同意让川岛试试看。剩下的故事你已经知道了。小型摩托市场开始了腾飞，最初流行于休闲越野爱好者之间，然后被用于上下班和其他用途。美国摩托车市场从 1959 年的 55 万台增长至 1975 年的每年 500 万台，几乎完全是受本田的小型摩托车政策3 的影响。随着公司销售量的增多，它开始能够进一步地降低成本与零售价格，使得市场出现爆炸式增长。
这一故事的寓意在于本田原本选择了错误的策略，瞄准了一个已经被拥有更好产品的竞争对手完全掌握的市场。相反，它应该通过价格简化瞄准一个空隙，并且在这个空隙层面已经拥有理想的产品。本田原本可以避免浪费这一大笔钱，免受这深切的沮丧，如果它在最开始就自问这样一个简单的问题：“我们所瞄准的市场中是否已经有一个占统治地位的强劲对手？”如果答案是肯定的，就像在本案例中一样，是一个危险的信号。就有必要再问自己一个问题：“我们能够进行简化，提供在实用性、使用便捷性和/或艺术性方面更加出色的产品吗？”除非答案是明确的“可以”，否则最好还是放弃整个项目。
每家公司都应该遵循两条决定规则：
如果市场领导者极具特征又表现极佳，很有竞争力，那么你就不应该试图挤进这个市场，除非你已经可以简化到能够提供使用更愉悦感的更好产品。
如果市场中有空隙，而且还没有公司占据价格简化的空间，而你能想出将价格降低一半的方式，那就勇敢去试吧。
1931 年，查尔斯·古思（Charles Guth）买下了百事可乐公司。当时，他已经是一名成功的企业家了，但百事却只是一家空壳公司，只有一个商标一个配方，却没有销量。古思试图通过在洛夫特（Loft），也就是他的连锁糖果店里售卖百事可乐，来为这个品牌注入生命力。但这并没有奏效。与此同时，可口可乐已经在可乐市场保持着完全的统治，即使在大萧条年代，它的销量与利润也依旧在增长。
古思意识到，他需要尝试新的方式。因此他进行了价格简化。他有效地使可乐价格减半，即只需 5 美分就能够购买一瓶 12 盎司的百事可乐，同样的钱只能买到一瓶 6 盎司的可口可乐。一则电台广告开始在全国宣传这一价格：
百事可乐正合你需求
满满 12 盎司大容量
只需五美分却有双倍的可乐
百事可乐，为你准备的饮料
这一新战略很精明，因为可乐的主要成本在于灌装和配送，而非原料，因此一瓶 12 盎司的可乐与一瓶 6 盎司可乐之间的成本差异很小。虽然制造和运输更大的瓶子确实成本更高一点，但远没有到两倍这么多。因此，百事的 12 盎司一瓶的可乐带给顾客的额外价值远远大于额外成本。
古思的商业系统相当基础，但却很有效。在不到 4 年的时间里，他建立了 5 家灌装工厂和 313 家特许装瓶商的网络，都在大量制造这种新式的大容量瓶子。其他软饮生产商的行动也都没有快到足以复制百事的战略。可口可乐并不打算在价格上大做文章，也没打算反击，虽然以它更大的经济规模和更低的成本，完全可以选择创造一个新的“竞争品牌”，模仿百事的战略也进行削价，从而轻易就能使百事破产。所以这是一个致命的决定。到 1940 年，在不到 10 年的时间里，百事已经占有整个美国软饮市场的 10.8%，大概是可口可乐的五分之一。转年，百事的税前利润达到 1,490 万美元，与市场领导者的 5,520 万美元相比起来也并不逊色。4 从一枝独秀到至今的二虎相争，这一切都从百事选择了被可口可乐所忽略的价格简化市场空隙开始。
但是，如果已经存在一个大规模市场，却还没有一个真正意义上的优质市场，又该如何呢？如果你能想到一个全新的战略，并且创建一个独特的新商业系统，那就占据这片市场空隙吧：
如果还没有任何一家公司是命题简化的领导者，而你能够通过简化带来更好的产品或是体验，那就勇敢上吧！
1921 年，通用汽车的老板皮埃尔·杜·庞特（Pierre du Pont），要求他的运营副总裁艾尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）思考产品政策，并找出能与福特相匹敌的新战略。前景看来似乎并不乐观：福特居于统治地位，占据了 62% 的市场份额；而 GM 只有四分之一。更甚者，它在成本与利润方面的劣势比这一份额展示的还要严重，因为它的销量分摊在 5 家各自为政的公司里，而它们之间的竞争就像通用汽车与福特的竞争一样激烈。
背负着这份不讨喜的任务，斯隆并没有打算与福特在我们称之为价格简化的空间展开竞争。相反，它将通用汽车置于命题简化空间。他定义了新的细分市场，并配套投放能够吸引目标客户的产品。他先给通用汽车旗下的 5 种不同型号的汽车分别设定了不同的定位和价格范围，消除了它们彼此之间的重复和争抢同类顾客的竞争。这不仅提高了通用汽车的利润，同时也为购买者简化了产品形象与角色。每一个型号都针对一类不同的购买者，即他（买车的基本都是男性）能付得起多少钱。入门级别的品牌是雪佛兰，它的定位是比福特 T 型车更好但也稍贵一些的替代品。往上是奥克兰（不久改名为庞蒂亚克）、别克、奥兹莫比尔，最高端的是顾客最向往的凯迪拉克。通用汽车还鼓励顾客用原有的通用车型以旧换新，换取更高级别的型号。
斯隆还推行了年度型号变化。“在新型号中出现的变化，必须要足够新颖和诱人，以创造出对新价值的需求。”他这样写道。他将这一行为定义为一种风格，也就是我们所定义的“艺术性”。“通用汽车的每一条汽车产品线所生产的汽车，都必须保留独特的外观，使得人们能够一眼就认出是雪佛兰，是庞蒂亚克，是奥兹莫比尔，是别克，还是凯迪拉克。”他在底特律成立一个新的“艺术与颜色部门”，并任命哈利·厄尔（Harley Earl）为部门主管，他曾经在好莱坞工作，为电影明星定制车身。更谦虚地说，斯隆希望顾客能够在使用汽车的过程中更愉悦，并且在某种程度上让汽车更能反映出顾客的个性。亨利·福特则与之相反，历史学家理查德·泰德罗（Richard Tedlow）这样说：“福特从没有为顾客的自我表达让步妥协……他强烈地认为人们应该满足于汽车的基本交通功能。”5
斯隆同时还使汽车更容易驾驶，提高了产品效用，加入了齿轮变速杆和减震器作为标准配置，这些都是福特 T 型号所没有的特征。6 最后，他还为顾客与经销商提供贷款服务，来促进购买，通用汽车也是第一家提供这一服务的汽车生产商。当地经销商立刻团结起来，抛弃了节俭朴素的福特系统，而转向更加慷慨大方的通用汽车系统，使得通用汽车的经销商网络质量与数量大幅度增长。这对于通用汽车的以旧换新/以低换高政策来说尤其重要，这是依然只有一种基本车型的福特所无法效仿的。斯隆坚持不懈地与经销商联系，询问他们对于通用汽车的产品与计划的反馈以及顾客态度。他甚至还有一节改装成办公室的专用有轨电车，以使他和他的团队能够依次拜访城市里的每一个经销商。7
通过实行这些与福特完全相反的措施，通用汽车不仅占据了产品定位空间，还在 1931 年获得了整个市场的领导地位，并在此后的 77 年中始终保持着这一地位。它最终在 2007 年失去了领导地位，败于另一位命题简化者丰田。丰田就像通用汽车在几十年前所做的那样，提供了范围更简单、质量更高的产品。2008 年，通用汽车旗下有 9 款不同的汽车定价均为 25,500 美元，而丰田则只有两种车型。8
因此，我们可以用一条规则重申经验之谈：
瞄准空隙，在其他任何人行动之前，与市场领导者采取完全不同的策略。
这将我们带到下一个测试。
钥匙测试
成功的简化者们往往能够找到一把或一串新钥匙，来解锁并改变一个市场。但是这些钥匙并不是来自于市场调研。相反，它们来自洞察力，常常是突然的灵光一闪，并且几乎总是发生在远离办公室的场所。我们写作此书的目的之一就是对洞察力进行简化与系统化。我们相信，通过学习过往的观念性突破，我们就有可能模仿它们并将它们置于新环境中。
我们的研究有一个显著发现，那就是在成功简化的故事中会反复出现某些特定的模式。虽然也许会有一把最初的用来开启想象力的钥匙，比如说英瓦尔·坎普拉德将桌子的四条腿拆下使它能够装在汽车后备厢里，麦当劳兄弟将工业流水线应用于他们的餐厅。往往就是这把钥匙又带来了第二把、第三把和第四把钥匙，最终就有了一串钥匙。
另一个发现是两种主要的简化方式的钥匙各不相同，但在同一种简化方式内的钥匙则是相似的。如果你仔细思考，这并不令人惊讶。就像是世人都说一本成功的小说只需 7 个基本情节，要实现价格简化的目标也只有少数一些方式；要实现与之相反的命题简化的目标，也只需要不同的另外一些方法。
价格简化的钥匙
价格简化的唯一目标就是降低至少一半的成本。在前面的案例分析中，我们已经介绍了一些实现这一目标的主要方法：
福特：减少产品种类，重新设计产品；引入新的生产系统（大规模投资与流水线的发明）；使用更高质量的材料。
宜家：重新设计产品；控制家具制造商；减少种类；建造大型商店；联合顾客（自我服务，自我运输，自我组装）。
麦当劳：减少种类；自动化；加速提供服务；联合顾客与连锁商；使用质量更好的原材料。
企鹅：减少种类；创造新的分销渠道；提高内容质量；减少企业日常支出；联合作者与其他出版商。
本田：减少种类；缩小产品；降低人力与主要部件（引擎）的成本。
百事可乐：以同样的价格提供两倍的产品；使用有效的广告宣传；引入新的分销系统；破坏市场领导者的价格保护伞。
这些主题，还会在我们之后将要讨论到的案例分析中反复出现。
命题简化的钥匙
命题简化者的目标是通过提高使用便捷性、实用性和艺术性，使产品或者服务具有使用上的愉悦感。到目前为止，我们已经介绍了一些案例，它们都包含了以下这些钥匙：
苹果麦金塔：创建高端客户群体；使产品对于用户来说更加直观；设计出用户友好、美观并且比现存所有产品都要更实用的设备。
优步：使通过新软件乘坐出租车的体验更加快速、友好和可靠，往往也更加便宜。
波士顿咨询公司：创造高端的“战略”产品（从“工时效率”概念引入以来的第一个新型咨询产品）；浓缩观念，使得制定策略变得难忘且有趣；选择一些原则，让任何经过适当训练的人都能够运用它们；在公司内部传播共享架构，以行动为先，对项目进行标准化。
贝恩咨询公司：创造新型的高端“CEO 服务”，联合首席执行官们，在客户公司增强利润提高的便捷性，增强咨询过程的实用性。
通用汽车：创建中高端市场的新的细分市场；每一种类都具有不同风格与外观，针对不同群体客户；通过品牌区分和新的年度模型提升顾客效用；引入新特征使得驾驶车辆更愉悦；通过提供贷款使经销商与顾客的购买更加方便。
如果你能看到一把钥匙，判断它是属于价格简化还是命题简化，至少能给你一丝线索，判断应该使用哪一种策略对你更好。
下面，我们做最后一项测试。
更好的技能测试
作为一名简化者要取得成功，你的公司必须具有符合市场要求的正确技能组合，但它同时还必须比任何现有或潜在的竞争对手在简化方面更胜一筹。对于公司来说，这是一项艰难的测试，公司很容易自欺欺人，或是遗漏一项它们并不掌握却为其他一些公司所拥有的重要技能。
回想 20 世纪八九十年代的个人电脑之争，直到今天我们仍然能够感受到这一竞争的影响，因为它大大削弱了两家企业巨头（IBM 和施乐），同时还促成了另一家公司（苹果）的崛起。而且，苹果可能是我们这个时代中最大且延续时间最长的成功故事了。
首先，让我们思考一下施乐身上发生了什么。施乐，或者更准确地说，施乐拆分出来的一家新公司，原本可以成为 20 世纪 80 年代以来世界上最有价值的公司。施乐帕克研究中心的计算机科学家们发明了现代个人电脑和其他许多东西。他们能够声称是他们开发了桌面与鼠标，他们也可以享受本应该属于他们的权力与荣光。试想一下，如果 1979 年在施乐帕克研究中心所看到的景象被深深打动的史蒂夫·乔布斯，决定和施乐同呼吸共命运，会发生什么。试想一下，如果这家总部位于纽约州的复印机公司的领导者在群体智慧的作用下决定收购苹果，会发生什么。他们原本用一小部分备用金就能完成这样一次收购。试想一下，如果施乐的老板获得了可靠的建议，如果他们合并了施乐帕克研究中心与苹果（它们无论地理位置上还是精神文化上都很相近），如果他们让乔布斯来主管“施乐苹果”，如果他们当时使它脱离施乐成为一家单独的上市公司，让乔布斯和他的伙伴们成为新公司的大股东，会发生什么。再试想一下，如果作为头号人物的乔布斯，同意聘请一位世界级别的首席执行官或是首席运营官来承担管理科技怪人的重任，而且这两位老板还相处和睦，又会发生什么。
对于世界本可以见证如何的精彩，我们还可以做很多想象。施乐的资金加上苹果与施乐帕克研究中心的专业技能，完全可以带来绝妙的第二代个人电脑，具备完整的桌面、鼠标、流畅的滚动体验和较长的续航时间，而不是等待 20 世纪 80 年代末由麦金塔来完成这一壮举，它本应早在 1981 年或 1982 年就实现。并且，如果真的在更早的时候就研发出了更完美的个人电脑，乔布斯也绝不会被赶出苹果，“施乐苹果”也绝不会被牛顿系列产品搅乱，相反，它会在 20 世纪 90 年代就走向 iPod、iPhone 和 iPad 的美丽新世界，而非推迟到 21 世纪。硅谷的大部分顶尖人才肯定都会选择“施乐苹果”。史蒂夫·乔布斯也将会成为世界上最富有的人，而不是比尔·盖茨。
然而，真正的历史却与之不同。就其自身而言，施乐帕克研究中心完全没能利用它自己的发现。原因有二。首先，这个研究单位的商业技能很弱甚至没有，而施乐其他的部门也没有商业技能。虽然原本可以引入出色的产品管理技巧，但一个不懂其中的必要性的总部是不可能这样做的，而它们也确实没这样做！20 世纪，施乐总部可能比任何其他公司的总部所失去的股东价值都要多，因为它没能理解自己在加利福尼亚所拥有的潜在宝藏。
其次，也是最为深远的原因，是施乐帕克研究中心的工作人员没有像史蒂夫·乔布斯那样的简化精神。他们不理解使用便捷性的重要性。如果他们懂得，他们就会使鼠标使用起来更加方便，会改进流畅滚动的问题，也会以更快的速度商业化他们自己的“所见即所得”。他们也没有尽可能地使他们的机器更加实用，没能理解光洁外观与时髦设计的重要性。这是因为，他们从没有将电脑视为一件日常消费品。
简而言之，虽然施乐帕克研究中心的工程师们是聪明而具有开拓性的创新者，但他们并没有史蒂夫·乔布斯那样对于简单产品的远见。他们很轻松就能理解这种复杂性，甚至很享受他们每天与之打交道的复杂。相反，他们对简化没兴趣。他们反胜为败，因为比起简洁他们更喜欢复杂。任何人只要比较施乐之星与麦金塔，就会知道这是真的。前者笨重、设计过度、很难使用；而后者直观、优雅、一旦有足够的电量，使用起来将十分愉悦。
IBM 又如何呢？它并不是天生的价格简化者。它的目标从不是为市场提供最便宜的个人电脑，甚至也不是最便宜的“高质量”电脑。它因为过高的日常支出而步履蹒跚。但它是一名命题简化者吗？或者说它原本能够成为一名命题简化者吗？
如果我们再次回到 20 世纪 80 年代，我们可以说 IBM 制定了个人电脑的标准，而且它是通过简化做到这点的。就像我们之前看到的一样，1981 年 IBM 推出了个人电脑之后的两年时间内，它就占据了市场份额的四分之一，轻易将苹果 2 代甩在身后。然而，从 1984 年麦金塔出现开始，IBM 显然就失去了命题简化的有利地位，因为苹果的操作系统使用起来实在是太方便了。IBM 忙着和微软联合，推出了 Windows 系统，但它从此再也没有赶上苹果。的确，IBM 在此后很多年中销量始终比苹果好，但苹果牢牢保住了优质市场，因此它的价值更高、盈利更强。与此同时，IBM 每卖出一台个人电脑都是在赔钱。
IBM 原本有两条路可走：要么制造出比麦金塔更优越的电脑（比如说更加实用、使用更方便、外观更漂亮），要么就卖最低价的电脑。但它哪样都没做。相反，它继续卡在中间，被顶尖的苹果和大众市场中的惠普、康柏与戴尔包抄。
但是真的有更好的选择吗？在优质市场，IBM 只有通过先收购苹果，然后再进行“反向收购”才能获得成功，然后由小规模的苹果公司的领导者掌控庞然大物 IBM 的缰绳。这样的景象是不可能出现的。那么，大众市场又如何呢？当然，IBM 原本可以坚持要求在那时还是一家依靠与 IBM 合作生存的小公司微软，不准将 Windows 软件授权给其他电脑制造商使用。但即便如此 IBM 仍将被高成本结构所限制，它拥有成功的销售能力但没有与之匹配的技术支持，并且它的顾客往往都只局限于一些大型和中型的公司。很难想象惠普、康柏、戴尔或是其他公司找不到避开软件使用问题的方法，它们也许可以支持微软的一个对手，然后通过向顾客直销来超越 IBM，让 IBM 工资高昂的销售人员成为一种负债而非资产。
IBM 的一条生路也许是在全世界范围内寻找成本最低的个人电脑制造商，然后将它的生产全部外包，关闭在美国的工厂，拆散销售团队，采取戴尔的直销模式。当然，如果这样的话，IBM 也就不会成为 IBM 了。
以上概述的简化测试很明确地指出了 IBM 的中间路线从最开始就是没有希望的（在没有极端措施与彻底变革的情况下），因为它面对的是一个更加精于命题简化和多个更加精于价格简化的竞争对手。
因此，技能测试十分重要，尽管它对于管理者来说可能很难接受。在某些情况下，对变革的实施只能来源于持有不同意见的管理派别，或是来自坚持要求彻底改变的投资者。但是，技能测试必须被理解和广泛使用。在 20 世纪 70 年代晚期和 80 年代早期，没有人意识到 IBM 会失败。然而，如果它的老板们探寻了 IBM 是否比竞争对手们在任意一种简化策略上更有优势，他们就会看到这个不祥之兆。同样的分析也能用在当今世界价值最高的某些公司上，毫无疑问，它们中有一些也注定将会失败。
关键点
1. 做一下态度测试。看看你的公司是“天生的”价格简化者还是“天生”的命题简化者。
2. 间隙测试要求你思考，在你的市场是否已经存在价格简化者或命题简化者。如果你的公司的前进方向在市场中仍属空白，珍惜这块净土。如果它已经被人占据，则要小心。
3. 钥匙测试邀请你寻找一串可能开启简化机会的钥匙。最好的线索，也许就是和你同样类型的、已经取得成功的简化者们在其他市场中的所作所为。
4. 更好技能测试说明，要获得长远的成功，你的公司不仅要有足够的技能来实施这两种简化策略之一，更要比其他竞争者的技能程度更高。你认为你的公司满足这些条件吗？
5. 如果这些测试都指向同一个方向，那么你的策略就具有内部一致性，也就具有了意义。总而言之，这些都是很难通过的测试。如果你的公司没能通过，你必须研究怎样才能使它免受一名彻底的价格简化者或命题简化者的威胁。如果它的机会看起来比较渺茫，那你应该考虑换一家有好的简化机会的公司。如果你是一名投资者，不妨也这样做。
现在，你应该已经能够决定你的公司是成为价格简化者还是命题简化者。但