第17章 简化的成功表现：一次考古发掘
我们中的大多数人总是汲汲于今日，而对过去 6,000 年知之甚少。
——威尔·杜兰特（Will Durant）
本章我们将深入挖掘，寻找贯穿两种简化策略的经济力量。我们也将概括 12 个案例分析的结果，并了解 OC&C 的进一步研究，这一研究对比了利用简化进行创新的行业和运用其他方式进行创新的行业。
公司在市值增长方面表现如何？
图表 21 展示了从创立到研究期限内，12 家公司各自的市值增长。不过首先需要说明一下，这些增长状况的时段范围很广，从苹果 iPod 时代的仅仅 6 年（在这一阶段苹果公司的增长几乎完全依赖于这一设备的成功）到福特的 109 年。因此，在你阅读图表时，要考虑到时间段（它们被标在下方）的问题，在心里对数据进行修正。（我们会在图表 22 和 23 中消除时间段不同所带来的影响。）
图表 21 12 家公司市值增长
但是，到底为什么我们要看每家公司的价值增长了多少呢？答案就是，你会看到，案例之间的变动很大。和更保守更传统的公司相比，这些增长水平都很高，但是它们可以从 ARM“仅仅”19 倍的增长，到谷歌几乎 2,000,000 倍的增长。考虑到这样的差异程度，不同案例中的年数不同就只是次要问题了。
图表 21 反映了三个显著的问题：
其中 6 个案例的增长十分惊人，从超过 20,000 倍到几近 2,000,000 倍。
所有 12 名简化者都实现了高增长，但是没有证据表明价格简化比命题简化更好，反之亦然。虽然 12 个案例是很小的样本数量，但我们可以由此推断，要获得最高的收益，与采用哪一种简化类型并无关系。当然，无论哪一种都能够带来惊人的增长。
要问为什么福特、波士顿咨询公司、麦当劳、亚马逊、嘉信理财和谷歌能够在市值增长上做得如此出色，我们可以看看它们各自的故事，看看是否存在相似的模式，当然，还有它们在简化上的热情。
福特：市值增长了 24,451 倍
亨利·福特的价格简化触发了大众市场长达一个世纪的发展。通过重塑整个行业，在关键的早期设计新产品建立自己的品牌，国际化（尤其是在欧洲），福特汽车获益颇丰。
BCG：市值增长了 28,528 倍
BCG 与福特可以说截然不同：它身处服务行业而非制造行业；它是命题简化者而非价格简化者；它针对高端市场而非中下层市场；它的主要驱动力是知识资本而非工厂与仓库投资。但是，BCG 和福特各自的成功，却能以近乎相同的方式来进行解释。
BCG 通过发明一种被创始人布鲁斯·亨德森称为“战略咨询”的新的主导产品，重塑了顶级咨询行业。在半个世纪的时间里，战略咨询市场实现了 16% 的年增长率；而 BCG 的收益增长甚至更高，达到了每年 22%。1 市场与 BCG 自身的增长都依托于国际扩张。正如我们所看到的，福特也革新了整个行业，让它在超过 50 年的时间里在全球迅速发展。
除此之外，BCG 还获益于命题简化者的两个典型要素：
首先，它的已经很高的毛利率，随着时间变化上升了一点儿。这让公司能够招聘到资质上佳、初出茅庐的人才力量……反过来，这些力量又进一步稳固了高利率。
其次，和福特不同，BCG 不需要筹集很多的资金就能够实现快速扩张。它的运营资本来自于对员工的延期付款，这让 BCG 能够避免依赖外部资金。
麦当劳：市值增加了 34,627 倍
对麦当劳的解释和福特或波士顿咨询公司大抵相同：麦当劳创造了自己的市场，也就是在此后 60 年间以指数形式增长的“汉堡快餐”市场。
公司从 1961 年到 2015 年期间由雷·克罗克和他创造的系统所领导，在这一期间，麦当劳实现了最高的增长率——以每年 20% 的速度增长了 30,000 倍。我们已经看到，克罗克采用了麦当劳兄弟极其简单、削减和简约了步骤的系统，并且通过大规模、史无前例的店铺扩张，进行了大批量生产。克罗克扩大麦当劳规模的方式十分有效且快速，因为系统核心相当简单。它能够轻松地实现翻番，经济效果很是惊人。公司有大量的资金需求，但大部分最初都外包给了保险公司，后来则外包给了其他资金提供者和特许经营商。
毫无疑问，它的品牌和形象标识，也就是金色拱门和 Big Mac 同样十分重要，但它与福特和 BCG 的相似之处也不能忽视。同样地，国际扩张也使公司延续了好几十年的增长。
亚马逊：市值增加了 55,536 倍
亚马逊的价值增长不能简单地以专注单一目标市场的增长来解释。和 20 世纪 90 年代末期开始，线上书籍市场每年“仅有”的 21% 增长率相比，亚马逊的增长既突然又迅速。除此之外，同一时期亚马逊在这一市场中的份额，从 100% 下降到了 60%～65%。
因此，我们需要为亚马逊的非凡成功寻找另一个解释。答案就在于，这家公司有效利用了顾客基础，开拓其他商品的市场，使用超低价格和绝佳的服务让顾客生活更加便利。亚马逊几乎已经拥有了所有种类的零售商品，并且着手继续国际扩张。但后者看起来还有很长的路要走。
嘉信理财：市值增长了 435,471 倍
嘉信理财延续了福特、波士顿咨询和麦当劳的模式：通过产品简化和极大的规模创造了巨大的市场增长。嘉信的价格和成本都远低于竞争对手们，当对手们开始模仿这一系统时，嘉信已经占尽了所有先机：与产品同名的品牌，再加上更丰富的经验和更大的规模，让任何对手都无法在提供同样价格、同样服务的同时还能赚到钱。嘉信理财也得益于国际扩张，尽管扩张的程度还比不上市值增长最快的公司。
谷歌：市值增长了 1,998,389 倍
谷歌的业务已经十分多样化，但它的盈利依然基于世界上最简单、最好的搜索引擎。它延续（并拓展了）福特、波士顿咨询公司、麦当劳和嘉信理财的模式，即通过创造与改善最简单、最快速、最实用的搜索引擎，大大地扩张了市场；谷歌也得益于将用户和广告商吸引到这一网站上来的网络效应；最终，谷歌统治了世界。
当然，正如我们在本书中一直强调的，价格简化与命题简化有着根本的不同。你做些什么，你该如何做，以及你应该向高端市场走还是下层市场走，都在很大程度上取决于你采用了哪一种简化策略。但是，有时我们能够得到的启示是，非常成功的简化者们的价值增长公式，其实贯穿了两种简化方式。
仔细检查我们这 12 个案例分析的“经济成功考古结构”，我们可以察觉到两个主要模式：
福特、波士顿咨询公司、麦当劳、嘉信理财、谷歌、安谋、西南航空、宜家和利乐公司，它们所选择的路径。它的基础是开发出比前任便宜得多，或好用得多的新的简单产品，让它刺激市场发展到公司价值能以此作为平台实现指数形式增长的程度。要达到这样动人心弦的增长，必备要素就是基于拥有大规模以及/或网络优势的通用（或是近似通用）产品的国际化。
亚马逊、苹果和本田所选择的途径。公司设计出某个基于简化用户体验的产品，比如说一个引擎，一件电子设备，一种新的做生意的方式，这件东西要能依次在好几个不同市场被复制出来。每一个新市场或产品都建立在由其他产品或市场所保障的简化和竞争优势之上，并巩固了这种简化和竞争优势，而其他产品或市场的一系列保障方式包括：通过增加顾客基础，向每位顾客售卖更多的产品，在销量增加的同时也降低了成本；或通过在不同环境中使用公司的技术，不断降低成本并巩固技术基础；通过增强公司对供应商和其他市场参与者的影响；最重要的是，不需要投资与创立成本就能在新市场实现快速增长，而这是在其他市场中缺乏技术磨炼的市场新入者通常要面对的难题。
公司在价值年增长率方面表现如何？
尽管以上对市值的绝对增长的探究很有意思，我们还能够通过调查 12 家公司的年度复合增长率，来对这些公司进行更公平地对比。但是，请记住，数据并没有去除通胀的影响。从 1900 年到 1950 年，美国的年度通胀率平均是 2.2%；在接下来的 50 年，则是 4%；从 2000 年到 2013 年，通货膨胀率又下降到 2.3%。2 因此，大体上可以说，我们需要从数据上减去 2 到 4 个百分点。另一方面，OC&C 的数据没有包括每年由公司支付的股息，大约在市值 2 到 4 个百分点。因此，通胀和股息的影响基本上相互抵消了。所以，我们在此所举的数据和“实际”回报率非常相近。
长期内，每年能够实现 10% 的实际回报率的公司，表现都十分强劲。15% 的年复合增长率堪称出色。超出 20% 可谓卓越；如果它还能将这样的增长率延续数十年，那简直就是梦寐以求的结果。
图表 22 市值的年复合增长率
所有被调查的案例的结果都非常惊人。即便这样，表现最好者与最差者之间的差异也相当巨大。谷歌、亚马逊和苹果的数据明显令人震惊。但利乐、麦当劳、波士顿咨询和嘉信理财（按升序排列）也尤其值得关注，因为它们在长期内保持了持续的高增长率。
公司的表现比对手强多少？
对 12 家公司进行排名最后或许也是最好的方式，就是查看它们的表现胜过最大的市场竞争对手多少（如果没有可比的竞争公司，就与最相关的股票市场指数相对比）。我们决定将利乐和宜家排除在外，因为它们没有具有有效数据的直接对手，进行指数对比也比较棘手。（它们都成立于瑞典，但后来走向全球，还都是非上市私营企业。）所以我们将剩下 10 家公司与它们最大的对手（或是股票市场）进行对比，并且计算了它们相对于对手的表现。计算方式为在某一段时期内，公司的市值增长除以主要对手（或是股票市场）的市值增长。这从根本上消除了通胀的影响（因为通胀对两方的影响是平等的），尽管这一方式依然不够完美，但它已经是尽可能纯粹的对业绩表现进行比较的方法了。
图表 23 表现优胜（同一时期内的公司的市值增长除以最大对手的市值增长或指数增长）
每一家公司的得分都很高，至少都要比股票市场指数或最大的对手高上 11 倍。波士顿咨询公司和福特的表现（分别比主要对手高出 37 倍和 49 倍）都很惊人。麦当劳、嘉信和亚马逊简直就不属于这个世界。谷歌的表现，我们根本就想不出一个合适的形容词来描述它！比最大的对手高出 50 万倍的表现简直就是你能在商业世界看到的永恒的差距。只有将谷歌的简洁性与全球网络效应相结合进行复制（基本不可能做到），才可能在未来带来与之类似的东西。
全行业简化
OC&C 针对简化作为一种策略的优越性（或缺陷）进行了最后一个分析，这次分析通过衡量全行业而非单独的公司进行。具体来说，他们研究了生物科技行业、国防工业、石油天然气行业、制药业和软饮行业，所有这些行业都在近年来出现了巨大的创新，但并非简化创新：
生物科技行业已经出现了一些非常精彩的实验，但从本质上来说，它始终非常复杂。这似乎不是一个适合简化的行业。
石油与天然气行业出现了增长，但这主要是因为深海探索和焦油砂等愈加复杂的提炼手段的实现。同样，这也没有什么适合简化的理由。
制药业选择了更加复杂的化学分析，带来了更复杂、更专业化的药物。研发成本稳步提升，而且企业合并看上去阻碍了新企业的简化创新，而且也带来了更高的监管壁垒和成本。
由若干美国承包商引领的国防工业，在持续宣称高额资金支出是为了挽救更多士兵生命的同时，创造了更精密、更具杀伤力的武器。
1886 年，拙劣的药剂师约翰·史迪思·彭伯顿（John Stith Pemberton）在短短几个月的时间里，调制出了可口可乐的配方。自此这家公司就一直与众不同，因为直到现在，带来大部分盈利的还是三种非常简单的产品：可乐，健怡可乐和芬达，尽管它这么多年来试图多样化软饮种类，但都失败了。给市场带来创新产品的使命被留给了更小的公司，一些小公司在这一点上做得十分成功。然而，这些新产品做工越来越精细、种类越来越多，比如说无糖饮料、维生素饮料、运动饮料，等等。因此，这一行业与它的竞争结构变得比以前更复杂了。
OC&C 查看了 1994 年到 2014 年间这 5 个行业（除去股息）的美国股票市场增长率，并将这些增长与 5 个“简化”行业——电子消费品，媒体，互联网，零售和软件的增长进行比较。OC&C 的分析师选择这 5 个行业，是因为它们居于共同趋势——提供更简洁的产品和服务，以及低价（在某些案例中是异乎寻常的低）且更便利、使用更方便、更小巧但功能更强大的设备。记住，OC&C 并没有对这些行业彼此的简单程度进行判断；他们所做的，仅仅是确定随着时间变化变得更复杂的 5 个行业和随着时间变化变得更简单的 5 个行业。
我们可以在图表 24 中看到，非简化行业的市值增长率在 4 倍到 15 倍之间，而简化行业的市值增长则在 5 倍到 152 倍之间。非简化行业的平均增长为 6.8 倍，简化行业的平均增长则为 38.6 倍（虽然后者的数据受到互联网行业巨大增长的影响）。非简化行业的增长中位数是 5 倍，简化行业则是 11 倍。
图表 24 1994—2014 年，简化与非简化行业的股票价格增长
结论
12 家简化公司都展现出了非常高的市值增长和年增长率，其表现要显著胜过对手公司或是股票市场指数。
价格简化和命题简化的回报都很高，没有证据表明其中一种策略的经济回报要高于另一种策略。（但是，研究中的样本数量相对较小，因此范围更大的研究也许可以揭示一些我们没能发现的不同。）
所有 12 名简化者的价值增长都延续了数十年，即使简化创新的主要阶段早已结束。当然，回报率最终开始回归平均水平，但它们的确在惊人地在长时期内保证了高水平的增长。
在本书中，我们已经强调了这种长期高回报率背后的经济因素：降价 50% 或让产品和服务具有使用愉悦感促成市场规模的增长；以彻底的简化创新获得成功的公司不断积累品牌与口碑优势；大规模、经验和/或网络效应带来的更低的成本。所有这些因素结合在一起，使简化公司的经济效益要远远优于没能简化到这一程度或根本没进行简化的对手公司。剩下的，就是由简化公司决定，是选择未来市场份额增长带来的更高回报，还是更高的利润。无论选择哪一种，都会是一个良性循环，持续加强公司的竞争优势和安全性。即使在不再进行创新的情况下，这样的良性循环似乎也可以持续很长一段时间。然而，这是偏直观和理论意义上的解释。它们意味着价格简化者和命题简化者的优势会有所不同。对长期回报率的深入研究的好处是，我们可以得到更深入、更能证实的解释，来说明简化公司是如何获取较高且持续的回报的。我们先抛开先入为主的观念，仅仅关注这些收益是如何形成的。我们发现了两个主要的模式：市场爆炸性增长模式和客户体验革新模式。
市场爆炸性增长模式
在这一模式中，简化公司创造了一样具有显著优越性的产品或服务，其优越性要么体现在极低的价格上，要么体现在使用愉悦感上，并且让这样产品本身就出现了指数形式的增长。通过在本地市场（比如说北美、日本或是欧洲）的推广，以及不懈的国际化过程，这种简单的新产品或服务使得市场规模扩张了百千倍，并且能够实现这一点的似乎只有“通用”产品。而规模、经验和/或网络效应成倍增加，让简化创新者们的优势更加明显。价格简化者和命题简化者都从这一过程中获取了丰厚的回报。价格简化者包括福特、麦当劳、宜家、嘉信理财和西南航空，命题简化者则包括波士顿咨询公司、利乐、安谋和谷歌。（在对成功公司的“考古”中，唯一有些例外的是西南航空，它没能成功地在美国以外的市场复制自己的模式，反而是瑞安航空和易捷航空这样的欧洲廉价航空将西南航空的创新推向了全球。）
客户体验革新模式
这样的革新在某种产品或服务领域非常成功，于是很快就被推广到其他产品和服务中，以成吉思汗、凯撒或是拿破仑那样的迅猛攻势入侵了新的竞争领域，带来了非凡的快速增长。本田、亚马逊和苹果都采取了这一措施。这三家公司一家是明确的价格简化者（本田），一家是明确的命题简化者（苹果），还有一家是确定的命题简化者但也许同时也是价格简化者（亚马逊）。因此，我们相信，革新-入侵模式对两种类型的简化者来说都是有效的。3
要从简化中得到最大的经济回报，我们建议公司要么采用市场爆炸式增长模式，要么采用革新-入侵模式。但是，同时采用这两种模式也是可能的。也许麦当劳基于雷·克罗克完善的技能，不止局限在“快速汉堡”市场，还能进军“快速厨房”和其他快餐市场：专注于少数几样菜品，低价格，强调产品质量和服务速度，干净光洁的餐厅环境和洗手间，为儿童准备的娱乐项目，对连锁商严格控制以保证始终如一的质量和经济效应，网点发展和金融服务，取得美国市场的统治地位并且进行先发制人的国际化，延续半个世纪的宣传活动与不懈的品牌构筑。克罗克几乎是完美地运用了市场爆炸性增长的公式，但他完全错过了或者说忽略了磨炼完美的技能和资源，来（以不同公司和不同品牌的形式）革新和入侵其他快餐市场。也许要同时完成这两个模式在管理上几乎不可能实现，但克罗克无疑能够在广袤的产品种类中建造快餐市场的通用模式。
最终，无论你的公司追求哪种简化，无论采用哪一种市值最大化的模式，在本地市场与全球市场的扩张都至关重要。抢在你的对手之前让你的简化产品或服务遍布全球，意味着简化将带来天文数字的回报。