案例
里奇意识到，他之前的同僚及现在的新老板斯科特是敌对者。并且，他也认为这种感觉是相互的。在开会时，他们似乎对每件事都有不同意见。
按照在我们的项目中学到的战略，他决定与斯科特谈一谈。他问：“这究竟是怎么回事？我们从来没有在一个频率上过，但我们都想要相同的东西，那就是成功！”他的新老板这样回答：“你来开会时总是带着固执的想法，你只是告诉我们未来需要怎么样，但从来不听也不问别人的意见。”
通过讨论他们的沟通方式，里奇有了一个“啊哈”时刻。他意识到，他是一个外向的人，总是边说边思考。当里奇在分享某个想法时，他其实只是想到什么说什么。他的老板是一个内向的人，在他听来，这些边思考边说出来的话就变成了“这就是我们要做到的事情”。
对各自风格的讨论带来了很大的改变。争论没有了，他们的关系变好了。
包袱的对话策略
如果你的重要人际关系建立时间并不长，也许“结盟”对话就足够了。但是，如果你的重要人际关系已经有一段“历史”，而信任已被侵蚀或已不复存在，那么，“包袱”对话可能就需要展开了。
对象： 同盟者、支持者、竞争者及敌对者
时机： “包袱”对话旨在消除过去阻碍你们的关系朝着更健康的方向发展的各种分歧和误会。不管参与规则有没有明确确立过，一旦这些规则被打破，我们必然会从一个消极的角度来看待别人的行动。
“包袱”对话这种说法是由一个客户提出的。在他们公司开展的领导力项目中，他负责改善两种无法带来有效成果的人际关系。他承诺与这两种关系涉及的每个人谈一谈，以便把关系推向一个更富有成效的层次。在随后的活动中，他分享了他的经验。
对于第一种人际关系，他只是坐下来并对对方说：“我们需要谈一谈。”他自己承认，对话进行得并不像他希望的那样顺利。反思这段经历，他稍稍改变了针对第二种人际关系进行对话的方式。
他这样开启这次对话：“我们需要进行一次‘包袱’对话。”这样的措辞激发了同事的好奇心，他们的对话最终很有成效。他指出，如果你不能放开过去，那你就别指望能开创一个更好的未来。听口气真像个处理“包袱”的好手！
“包袱”对话在我和班上的其他人中间产生了共鸣。从那之后，我们就用这个词来描述人们必须要进行的艰难对话。这些对话会涉及一些个人风险，即，对话可能导致责备和相互指责；但是，无法识别障碍或者没有勇气唤起过去所能带来的破坏力可能远远不止这些。
原因： 成功的“包袱”对话会令人产生一种紧迫感以及对解决问题的责任感。它还能打破互相指责的模式，识别出紧张的来源及潜在的障碍。
方法： “包袱”战略中包含三种对话策略：
1.道歉
2.原谅
3.指出明明存在却避而不谈的问题
当同盟关系或支持关系遭到某种破坏时，对“包袱”对话的需要就变得尤为迫切。
·对话策略1——道歉： 在你已经越界的情况下，修复损伤意味着，审视你对当前问题应负有的责任，以及你需要做什么来修复它（不是“你们双方需要做什么”或“对方需要做什么”）。修复受损的人际关系要从你开始。
当你犯错时（准备好接受一些明智的建议），为自己的行为道歉——“我很抱歉”。
要尽快说这句话，不要沉默，不要等待恰好的时机。那样只会导致关系的裂痕变成一道伤口，让对话变得更艰难。真心实意地说“我道歉”。
最后一个小贴士：当你道歉时，或者说，如果你道歉，不要期待对方以同样的对话内容回应你。只需要等着，听着对方说“谢谢”。就个人经验而言，我知道，当我因为自己的过错向别人道歉时，如果我不够体贴，很容易会这样认为：“哼，她并没有因为……（原因一、二、三）而向我道歉。”于是我会陷入义愤填膺中，那就意味着，我又一次愚蠢地把事情搅乱了。道歉的重点是你想对对方说什么，而不是他可能需要对你说什么。
·对话策略2——原谅： 原谅是双重的。你可能既需要原谅别人，又需要原谅自己。如果没理由道歉，或者道歉不可能发生，那么，原谅你自己，让事情过去。从这次情况中吸取教训，花时间去了解你今后可以采用什么样的方式。另一方面，如果你觉得对方也对关系的瓦解负有一定责任，你必须要原谅他们，或让事情过去，把账记在人类本性的头上。为六个月前受到的一次怠慢心存芥蒂不会对你有什么帮助。如果没有原谅别人和向前看的能力，那么接下来走向成功的步伐会受到限制。
·对话策略3——指出明明存在却避而不谈的问题： “包袱”战略的最后一个对话策略是“指出明明存在却避而不谈的问题”。有时候，关系本身之外的一些挑战可能会导致困难的出现。例如，也许你们的团队目标只是单纯地不一致且无法改变。这种情况下，最好的做法就是指出明明存在却避而不谈的问题（或者也许可以接受这些问题），并找出在其存在的情况下进行合作的方式。
在准备进行“包袱”对话时，仔细想清楚你想告诉对方什么。如果你可以放下某个问题，那么，选择不提这个问题并不是不真诚。如果争论点有多个，那么，这次对话中只提一个。将对方令你失望的地方一一说明只会把事情弄得更糟。在你们构建关系的过程中，你们稍后还可以再讨论其他问题。