对话中：无关输赢
经验表明，当我们不得不传递令人难以接受的信息时，我们常常会东拉西扯，而不是直接表达。当需要给予某种消极反馈时，我们可能会把话说得很委婉，以至于掩盖了原本的意思。如果你承认自己有这种行为，那么，你要相信自己一定有进行积极交流的意愿。另外，你也要认识到，大多数人都渴望坦率的谈话。在领导能力项目中，我们会问小组成员他们喜欢的“好消息”和“坏消息”的分享方式。毫无例外，他们都会这样回答：“直接告诉我！”摆出事实，然后让对话继续跟进。
给对话定位： 第一个要素是设定对话内容，让对方知道你想讨论什么，以及描述已经发生的事情。给出地点、时间、相关细节及事件经过，要以一种能够创建背景的方式进行描述，以帮助对方记起他当时的想法和行为。
“菲奥纳，我觉得我们最近好像总是意见不一致，比如昨天上午的会上我问报告的事。我不确定问题的原因是什么，但我愿意找出改善这种情况的方法。你觉得我们应该怎样共事呢？”
征求许可： 在概述了你想要讨论的问题之后，确保时机是对的，对方现在是否有时间（倾向）来参与这次讨论？参加项目的人常常会问我这样的问题：“如果答案是否定的怎么办？”我的回答是，你必须尊重对方的决定，并确定一种替代性选择。也许可以这样说：
“现在也许不是最佳的时间，但这很重要，而我确实想要和你一起好好讨论一下（重申对话的目的）。下周二下午怎么样？你什么时候方便？”
这时候，你要确保对方知道这是一次可靠的双向对话。理解他的最初反应，明确重申对话的目的，包括说明哪些地方值得他投入时间和精力，对话对双方达成各自的目的有何帮助。
描述行为： 一旦你们开始对话，第三个要素便是描述对方的行为。这是最关键的一步，但也是最常被忽略的一步，这很可能是因为实际行为难以鉴定。最常见的错误是，评判对人不对事。
列举具体例子，并提供支持性信息。例如，想到一次变卦，你可以说：“你一点都不在乎最后期限。”这是在指责对方不上心且不负责任，接着你可以说：“你周一的时候同意周三给我报告。”以此简单地说明事实。
说明影响： 第三步是逐一说明对方行为的影响，或这些行为继续下去可能带来的后果，包括这个人的行为可能对公司、同事、某个项目或他们自己的成功产生的影响。
“在上周的团队会议上，你打断了我三次。我觉得我的话没有得到重视，你没听进去。真是令人气馁，这样下去，我不想再听那些争论了，也不想全力以赴地投入了。”
分享期望值： 未来的参与规则同样很重要。是的，人们确实会慎重地为重要谈话制订计划。把各种指导原则想象成辅助轮，它们会帮助你避免在当面沟通时栽跟头！
“在上周的团队会议上，你打断了我三次。觉得我的话没有得到重视，你没听进去。真是令人气馁，这样下去，我不想再听那些争论了，也不想全力以赴地投入了。我们不一定要达成一致意见，但我们确实需要理解彼此的不同观点。”
探索： 最后一步是要问一个问题，既能将对方带入对话中，又能核验彼此之间的相互理解。在此之前，对话一直是单向的，是你在说给对方听。这一步会让你有机会将对话开放为双向对话。
“你意识到这一点了吗？”或者“你怎么想？”或者“你对今后有何建议？”
选一个问题，问完后闭嘴，等着。让你的伙伴处理你所说的内容，确定他怎么想及怎么回答。放松地保持沉默。
达成一致： 在即将结束对话时，总结你对讨论内容的理解，确定接下来要怎么做。另外还要花些时间就后续达成一致意见，因为你们可能会发现一些想说但遗漏的问题。对接下来要怎么做进行讨论，还便于你们在必要时能够更容易地矫正路线，让彼此对参与规则负起相应的责任。
感谢： 真诚地对对方投入的时间和精力表示感谢是结束这次对话的最佳方式。
管理你的情绪，不要冲动行事。 如果你非常激动或紧张，等一等，直到你的思绪能够更集中一些。当对方不回应你时，或者以一种你并不希望看到的方式做出反应时，第一步是要阐明你的意图。
记住，你已经对这次对话认真考虑了好几个月，但对方是第一次听到这些！随便休息一下，然后再回到对话中。如果你已经为对话的开端做足了准备，对方将能够顺着你的（充分）理由跟进讨论。我们的目的是对话，无关输赢。