用“怎么做”去实现成功
每年，各公司都会投入大量时间去确定近期需要“做什么”，通常包括确定目标、制订计划、制作各种工作管理图表、列出任务清单等本质上具有策略性的任务。然而，这些公司几乎总是忽略一个问题，那就是，“怎么做”才能实现他们的目标：
·一起工作时我们会怎么表现。
·我们会怎样谈论彼此，尤其是当对方不在场时。
·当遇到分歧时，我们会怎么做；当事情没有达到预期时，我们会如何反应。
·我们怎样利用自己的个人经验和技能去与他人一起为实现企业目标而共同努力。
“怎么做”的重点是，找出实现每个目标都涉及哪些人。经常审视这个问题，我们会发现可能需要的新技能或新能力，然后确定公司该如何来提供它们，是通过内部解决（构建），还是通过对外招聘和租用（花钱）解决。通过关注这个问题，公司可以发现支持其成长策略所需的新角色或额外人手，进而着手寻找提高和创造效率的机会。
案例
一家小型保健公司聘请我们担任公司一名高管的辅导师。这位高管名叫斯蒂芬妮，她在很多方面都有突出表现：超额完成销售目标、富有创新性，构建客户群的方法也很有创意。在遇到感兴趣的工作时，她专注而充满干劲，甚至有些痴迷。
这种倾力投入的精神在工作之外也表现得很明显。斯蒂芬妮是一名长跑选手，为了参加横跨欧洲的长跑比赛，她每周都要参加几次训练，每次训练数小时。然而，她的丈夫和孩子们却没有从她那里得到想要或需要的关注，就连公司领导也察觉到了她的这种工作与生活的失衡，并对此表示担心。
对此，我们的方案是，弄清楚“做什么”，即她在工作中取得的成就，并研究“怎么做”，即这些成果是如何实现的。目标是为了平衡工作中的人际关系，以兼顾短期成功与长期成功。
我们首先从斯蒂芬妮对人际关系的认识及投入方式入手。她与每个利害关系人进行了一次谈话，其中既包括工作伙伴，也包括家人。
谈话的内容侧重三点：对他们而言什么最重要、他们如何定义成功，以及怎样才能通过共同努力来实现这种成功。在家庭方面，应对策略是从小事做起：史蒂芬妮开始在晚上一连数小时关掉手机；规划与孩子们一起度过的宝贵时光；可能的情况下，邀请丈夫陪她出差，并多安排一些两人相处的时间。在工作方面，主要是重新制定参与规则：谁负责什么；赋予团队决策权；明确下放项目相关权力；就各目标及重要事件分配责任。
一段时间过后，很明显，事情在走向正确的方向。斯蒂芬妮的工作压力减小了，她的工作表现并未受到影响。事实上，同事们都说她不像以前那样容易发火了。团队合作得到了一定程度的改善，以至于原本一直没办法解决的问题也迎刃而解。在工作以外，她发现自己的长跑成绩有了进步，与家人之间的交集更多了。
回避“怎么做”会导致“我们一直这么做”的心态。虽然也有效率高的职员和短期成功，但从长远角度看，太过关注“做什么”只会带来一般表现。我们会任由角色和责任继续不清不楚，也不去重新设定对成功的期望值。结果就是，重大决策徘徊不定，让已经过期的产品或服务继续占用本该投入在真正重要的事情上的精力。能否打造一种坦率的企业文化，才是真正区别一般团队与高效团队的关键。