确保信息共享，避免误导团队
在前文中，我讨论过“挑战者”号航天飞机发射前夜的那一次酿成灾难的集体会议。就像各位回想的那样，当决定在第二天发射航天飞机的时候，即使是那些聪明人也只看到了眼前的重要信息。他们因为专注于分析眼前的信息，因为受到误导，所以无法提出重要的问题：要做出一个明智的决策，究竟需要什么样的信息？这种误导行为在团队中很常见，创建团队的主要目的就是为了避免误导，而事实正好与此形成了巨大的反差。
组织经常建立跨部门团队，目的就是碰撞出不同角度的观点。这些团队往往能够接触到他们所需的信息，从而做出最佳决策。遗憾的是，团队成员经常无法与其他成员分享那些本该分享的数据，而这些独有的信息可能正是对跨部门团队最重要的贡献。为什么会这样？这是因为团队成员往往比较关注那些已分享的所有成员都知道的信息，而那些未分享、只有少数甚至个别成员了解的独特信息往往被忽略了。
在有关这一话题的一项早期研究中，加罗德·斯塔瑟（Garold Stasser）和威廉·泰特斯（William Titus）要求大学生从3位候选人（假定是3位）中选出学生会主席。在第一个模拟版本中，决策者能接触到所有候选人的信息，此时67%的个人和83%的团队更喜欢候选人A，而不是候选人B和C。
在第二个模拟版本中，候选人的某些信息仍然是全体团队成员共享，但还有部分信息不共享并仅有一位团队成员知道。这一设置反映了真实世界中大多数工作团队在信息分享方面的典型特征。在这种情况下，只有一位团队成员拥有候选人A的正面信息。这样，在彼此展开交流互动之前，绝大多数团队成员都没有充足的理由来支持候选人A。在信息不共享的团队成员中，候选人A的支持率仅有23%，这一点也不奇怪。更有意思的是，接下来把成员分为3人一组做出小组决策，各组都可以获得公开分享的信息，但有些特定信息只在少数成员之间传递。在这次投票的时候，在未获得共享信息的团队中，候选人A的支持率仅有18%。通过大量的研究，斯塔瑟和泰特斯已经证实团队对共享信息的讨论度要远甚于未共享的信息。这很像一个悖论，因为团队的组建就是为了汇集信息，但是团队对其所拥有的独特信息或未共享的信息表现出的始终是有限的认知。
在我之前已经讨论过的关于团队和信息共享的研究中，所有团队成员具有做出最佳决策的共同目标。与此相反的是，在现实环境中，并不是所有团队成员都具有相同的目标。有时候，团队中具有不同利益诉求的人会发生冲突，原因通常是政治方面的。也有一些团队成员可能刻意不让其他成员注意到某些信息。在这种情况下，要当心那些刻意误导行为。一个经过精心设计的议程可能并没有将重要信息纳入其中。一个创意十足的PPT演示文稿可能让你忘记提出这样的问题：“这个团队要做出最佳决策，究竟需要什么样的信息？”然而，不论是政治团体还是非政治团体，你的目标就是去思考这个问题。而且，在带领团队的时候，你的任务就是要确保团队始终关注其使命，以及团队成员要服务于团队的实际需要。
就如我之前所讨论的那样，我们知道如何做出一项符合逻辑的决策：确定目标、识别需要达到的多个评估标准、衡量评估标准、识别选择方案，以及分析最佳选项。当然，这个逻辑过程会有很多变化。那些想要误导我们的人不想让我们具有如此强的逻辑性。他们想操控我们的思想，让我们按照他们的想法行事。如果你开始偏离逻辑，另一个人也参与其中，无论他是一名谈判者、营销人员还是政客，这就到了换位思考的时候，要理解对方的动机并做出相应的调整。无论何时，当我们面对那些没有将我们的最大利益纳入考虑范围之内的人时，我们需要越过他们提供的那些信息，思考他们试图想让我们做什么，而我们又该如何得到那些实际需要的信息。当我们的目标变得清晰且容易觉察时，就能够避开魔术师和其他人借用技巧所做出的误导行为。
本章小结
1. 当谈判中的另一方当事人提出一个对你来说没有意义的要求时，你需要停下来问问自己，他们是否可能在试图误导你。
2. 避免在谈判中被误导的最佳方法就是换位思考。
3. 如何做出明智、谨慎的选择：确定目标、识别需要达到的多个评估标准、衡量评估标准、识别选择方案，以及分析最佳选项。
4. 当面对那些没有将我们的最大利益纳入考虑范围之内的人时，我们需要越过他们提供的那些信息，思考他们试图想让我们做什么，而我们又该如何得到那些实际需要的信息。